万科
公司概况
创立时间：1984年
主营业务：房地产开发经营
2006年主要数据
总股本：43.7亿
收市价：15.44元
总市值：675亿
营业收入：178.5 亿
税后利润：21.5 亿
员工人数：13402 人（其中房地产开发系统2602人，其余为物业管理系统）
发展历程：
1988年12月，公司公开向社会发行股票2,800万股，集资人民币2,800万元，资产及经营规模迅速扩大，并于同年介入房地产领域。
1991年1月29日，公司A股在深圳证券交易所挂牌交易。同年6月，公司通过配售和定向发行新股2,836万股，集资人民币1.27亿元，开始跨地域房地产业务发展。
1992年底，上海万科城市花园项目正式启动，大众住宅项目的开发被确定为公司的核心业务，公司开始进行业务调整。
1993年3月，公司发行4,500万股B股，该等股份于1993年5月28日在深圳证券交易所上市。B股募股资金45,135万港元，主要投资于房地产开发，房地产核心业务进一步突显。
1997年6月，公司增资配股募集资金人民币3.83亿元，主要投资于深圳住宅开发，推动公司房地产业务发展更上一个台阶。
2000年初，公司增资配股募集资金人民币6.25亿元，陆续投资于深圳、上海及北京的住宅项目及零售业务，公司实力进一步增强。年底，华润集团及其关联公司成为第一大股东，持有的万科股份占万科总股本15.08%。
2001年，公司将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，成为专一的房地产公司。
2002年6月，公司发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资金实力。
2003年，公司进入广州、中山、大连、鞍山房地产市场 ，初步形成“3+X” 的区域发展模式。
2004年9月，公司19.90亿元可转换公司债券公开发行。同期隆重举行万科集团20周年庆典系列活动，发布未来10年的中长期发展规划。
2005年，公司通过对经营环境变化的敏锐察觉与及时应对，全面完成年度经营计划，业绩持续增长。“万科”成为中国房地产行业第一个全国驰名商标。
公司于1988年介入房地产领域，1992年正式确定大众住宅开发为核心业务， 截至2005年底，万科已进入深圳、上海、北京、广州、天津、沈阳、成都、武汉、南京、南昌、苏州、无锡、镇江、昆山、中山、东莞、佛山、长春、大连、鞍山，目前万科业务已经扩展到20个大中城市，并确定了以珠江三角洲、长江三角洲、环渤海湾区域三大城市经济圈及其它重点城市为中心的发展策略。凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并为投资者带来了稳定增长的回报。
总体印象：这是一家真正理解了股份制的公司，创始人王石亲自上街卖股票的经历，让他感受到了融资的含义以及投资者的期待。他不负众望，用了18年时间，使从他手上买走万科股票的原始股东资产增值562倍。而巴菲特执掌的伯克希尔公司在1965年至1982年的18年间，仅增长了37倍。增长562倍，巴菲特用了30年。上个世纪90年代，众多掘到第一桶金的公司寻求多元化经营以求扩大规模、消除行业风险，万科却坚定地选择了专业化道路，不断地做减法，将主营业务集中于房地产开发。90年代初期，深圳的地产行业遍地黄金，王石提出了利润高于25%的项目不做，这一理性的决策使万科避免了随后的行业调整，金田、宝安等同期的地产企业倒下，万科却稳健成长。万科是一家真正有文化的公司，在其成长过程中，靠着自己创办的一份内部周刊，向员工及其周边的人传播公司的理念；正是这种理念激励着无数精英不计报酬，跟着万科一起创业。
分红能力
分红年度 分红方案 每股收益(元)
2006-12-31 10股派1.5元转增5股 0.4930
2005-12-31 10股派1.5元 0.3630
2004-12-31 10股派1.5元转增5股 0.3860
2003-12-31 10股派0.5元送1股转增4股 0.3880
2002-12-31 10股派2元转增10股 0.6060
2001-12-31 10股派2元 0.5920
2000-12-31 10股派1.8元 0.4700
1999-12-31 10股派1.5元 0.3930
1998-12-31 10股派1元送1股 0.3990
1997-12-31 10股派1.5元送1股 0.4150
1996-12-31 10股派1元送1.5股 0.4700
1995-12-31 10股派1.4元送1股 0.5100
1994-12-31 10股派1.5元送1.5股 0.7100
1993-12-31 10股派1.5元送3.5股 0.8400
1992-12-31 10股派0.6元送5股 0.7200
分红稳定，上市15年以来，年均分红0.14元/股，年均利润0.52元/股，年均现金分红占利润比例27% 。
万科1988年首次公开发行新股，发行价1元/股，当时还没有上市交易，公司股票的流动性不能和上市相比；1991年1月上市交易，6月配股，配股价为4.4元/股，因此我们选取1991年的流通股东作为评估对象。流通初始投入成本为4.4元/股，至2006年每股累计分红11.31元（不考虑股改因素，下同），年均分红0.75元，年均现金回报率17.1%，同期人民币一年定期存款利率年均约为5.1% ；2006年收市每股复权市值371.49元，15年增长83.43倍。同期深圳GDP增长23.02倍。
公司治理评价
公司董事11名，其中独立董事4名，第一大股东华润股份公司委派董事3名，来自公司管理层董事3名。
万科第一大股东华润股份公司持股比例为15%，在华润入主万科之前，万科的第一股东是深圳经济特区发展（集团）公司，特发集团持股比例不到10%，而且投资成本非常低，资产早已翻了若干倍，只象征性地委派了2名董事，当时万科董事18名，大多来自公司管理层，第一大股东特发集团根本无法插手董事会，董事会实际上是由创始人王石掌控，笔者曾一度担心缺乏股东制约的董事会可能成为万科持续发展的先天缺陷，但王石太伟大了，他于1999年辞去总经理职务，专心做董事长，担负起股东的代理人角色，而且他心胸开阔，一心为公，使得万科得以健康发展。华润2000年入主之后，对王石非常信任，没有过多地介入万科的管理，但对万科管理层形成了一个良好的制约机制。
现在王石已经成为万科的精神领袖，只要王石健在，万科就不会有后顾之忧。如果以西方管理思想来考察，万科的董事会还不够科学，但这一现象正好反映了中国特色，中国有家长式作风的传统，只有紧密团结在一个核心人物的周围，才能成大业。西方管理思想是以民主和制衡为基础的， 如果搬到中国来，未必适用。万科的成长已经形成了一套独特的机制，这种机制已被证明符合中国国情、具有竞争优势。登过珠峰的王石，至少还能带领万科健康成长10年。在这十年中，王石若能培养一个与自己风格类似、没有私心杂念、善于识人用人的接班人，万科还可以再辉煌一代。
信用记录
公司在深圳社保局投保信息
投保起始年 1992
参保总人数 376人
养老参保人数 376人
医疗参保人数 376人
工伤参保人数 376人
住房公积金参保人数 327人
失业参保人数 376人
数据显示，公司自1992年起开始投保，养老、医疗、工伤、失业等基本保险参保人数正常，住房公积金保险为可选投保，万科多数员工享有此项福利，显示公司福利待遇超出一般企业。
根据深圳市中级人民法院提供的信息，万科企业股份有限公司自2004年以来，在该院仅有1宗行政案件，反映出公司对法律风险的管理已经比较完善。
2006年度报告解读
1、 致股东：
2006 年，对万科来说是不平凡的一年。这一年，万科销售金额、主营收入、净利润、开工面积、竣工面积同比增长都超过50％，为既定计划中的2006 到2008 三年快速发展谱写了一个良好的开篇。这是狂飙突进的一年，这是激情澎湃的一年。
繁荣的奥秘
在万科看来，一切关于住宅行业长期前景的问题，其答案都包含在人口变迁之中。上世纪80 年代之后，我国总人口中劳动适龄人口的比重不断上升，抚养比不断下降。20-60 岁人口为财富创造期，目前我国该阶段人口占总人口比例仍超过60%，这种特殊人口结构至少10 年内不会发生骤变。而自上世纪以来持续的以年轻人口为主、朝向沿海地区迁徙的趋势，将使得沿海城市带的人口红利延续得更为持久。
1981 年至2005 年，仅仅25 年的时间，我国城市化率由20%迅速跃升至43%；而与发达国家80%以上的城市化率相比，仍有大幅度的提升空间。未来10 多年中，预计中国的城市化水平仍将保持年均1%左右的增长速度。不言而喻，这将带来大量新增的住房需要。这也是城市化对住宅行业的直接影响。
我们正处在一个非凡的年代。在以三大经济圈为中心的中国沿海，正在诞生着全球有史以来最大规模的城市带。数以亿计的个人和数以千万计的家庭来到这些地方，当他们到来的时候，他们可能只拥有自己的双手和智慧，但终有一天，他们将成为城市的主人。而只要具备对他们足够的尊重和珍惜，以及为他们服务的足够技能，住宅企业就能够在这个过程中，获得近乎无限的发展空间。而这一点，才是住宅行业持续繁荣的真正奥秘。
因此，房地产尤其住宅市场在我国未来至少十年、沿海城市带在未来至少二十年，仍将是最具潜力和发展空间的行业之一。
转折的关头
中国的住宅行业，从诞生到现在，不过短短的二十年历史，但已经经历了两个显著的转折点。1998 年中国取消了福利房分配政策，开始了以商品房为主的全面市场化过程，这是第一个转折点。在这之前，中国的住宅行业只能说是在萌芽阶段，而在这之后，行业进入了近乎神速的增长。然而，在这个高速增长的过程中，住宅行业也暴露出一系列的问题，如何在经济转轨期间和高速城市化过程中，满足城市中低收入家庭的基本居住需求？如何实现住宅市场的可持续发展，减少资源和能源的消耗、促进与环境的和谐？这一系列的问题，催生了2005 年到2006 年的宏观调控，也使得行业进入了第二个转折点。
在第一个转折点之后，行业实现的是量的突破，而在第二个转折点之后，行业将要跨越的是质的升华。经过第一个转折点，我们看到的是大地回春之后的百花齐放，而经过第二个转折点，即将上演的是大浪淘沙之后的王者归来。
成长的诀窍
对世界住宅产业来说，一直存在着一个有些尴尬的怪圈。直到2005 年，财富500 强的名单中，虽然出现过建筑公司、出现过不动产经营公司，但是纯粹的住宅开发企业，却始终与这一排行榜无缘。在2006 年，历史终于被改写，美国的前四大住宅企业，联袂进入了这个名单。
其中之一的帕尔迪住宅公司，是万科在新十年的标杆企业。在过去的十年中，它的市场占有率上升了一倍以上。然而，它的雄心才刚刚开始，它现在的目标已经定到了全美国市场的20％。
未来十年，中国城市将新增七千万户家庭，这接近一个美国，接近英国、法国和德国的总和，超过整个日本。未来全球最大的住宅市场很可能在中国，这已经没有太大的悬念。那么，中国的优秀住宅企业，又该有怎样的雄心和愿景呢？
企业的边界取决于规模效应和管理成本的消长。越大的企业，规模效应越显著，但是管理和经营的难度也越高。当一个企业的规模效应已经不能抵消克服管理难度上升的成本时，这个企业就到了增长的极限。
确实，住宅作为一种最终产品，具有不可移动性，无法在一个地方生产而销售到很远的范围；客户需求和地段的千差万别，也使得住宅的生产具有小批量甚至单件生产的特征。但是，企业的规模效应不仅仅源自大规模流水线生产带来的成本下降，而是来自三个方面。另外两个方面，一个是客户口碑带来的品牌号召力，一个是资本市场信用支撑的融资能力。
在美国四大住宅企业晋身财富500 强的过程中，美国究竟发生了什么？我们至少可以看到三件事情。
第一件是住宅产业化水平的不断提升，虽然住宅整体需要进行现场装配，但是住宅的部件却可以实现规模化的工厂生产。第二件是随着客户对品质和性价比的要求不断趋于精细，住宅品牌日渐为人们所关注。第三件是1980 年代之后，美国的房地产融资不断创新，并形成了大企业主要通过债券等低成本渠道融资，而小企业却仍然依赖高利率贷款的格局。这三件事情，刚好对应着规模效应的三个方面。
万科在2005 年提出，2006 到2008 年万科将进入一个高速发展期。万科做出这个决定，是基于以下的几个判断。首先，经过2001 到2005 年的不断调整，万科在规模经营能力方面已经上了一个台阶。其次，相当数量的忠诚客户，是万科经营住宅业十多年来积累的最重要的财富之一，而购房者对于产品和服务的要求，最近几年明显趋于全面化。第三，尽管中国的住宅产业化还刚刚起步，但是万科已经率先基本实现了设计的标准化。第四，尽管中国房地产直接融资的大门还在开启的前夜，但是万科在资本市场的信用，不仅在行业内、而且在跨行业对比中，已经积累了一定的优势。最后，宏观调控将促进行业的规范化，提高行业的集中度，优秀企业将获得更大的成长空间。
变革的年代
中国住宅行业已经跨过了第二个转折点，接踵而至的将是一个全新的年代。在这个激越的年代中，行业将实现全面的重构，未来的格局将与过去和现在，存在显著的不同。
在未来，土地出让、流转甚至开发将全面市场化；各种保障用房和商品房多元并存；购房者将由单一追逐居住面积转向主要关注居住品质和性价比，精品中小户型将成为市场决胜的关键；行业的集中度将不断上升，重点市场的主流开发商将进入品牌主导下的精细化竞争态势；住宅更象一个产品进入标准化设计、工业化生产阶段。
万科是一个由鲜明的理想主义和坚定价值观奠基的企业。在这样一个激越的变革年代，万科将义不容辞地担当起先行者的责任。这一责任，不仅包括率先实现商业模式和生产方式的变迁，而且包含引领行业承担企业公民的社会责任、促进与社会的和谐、赢得社会的尊重。
这是一封充满激情的致股东信，颇具巴菲特味道。从信中，你可以看到万科作为行业的领跑者的大气与自信。这是一封花费了心血的信，不是随便用来应付股东的格式报告。这是一份号召书，引导有眼光的投资者把资金投向万科，与万科一起分享中国住宅产业的成长。
2、 财务数据：(单位：亿元)
财务指标 2006-12-31 2005-12-31 2004-12-31 2003-12-31
主营业务收入 178.48 105.58 76.67 63.80
主营业务利润 50.73 30.33 19.34 13.91
净利润 21.55 13.50 8.78 5.426
投资收益 -0.65 -0.84 -0.12 -0.07
净资产收益率（%） 14.48 16.25 14.16 11.53
资产总额 485 220 155 106
应收账款 3.65 3.77 3.75 2.69
其他应收款 6.71 7.05 4.63 0.97
股东权益 148.82 83.10 62.02 47.01
资产负债率(%) 64.94 60.98 59.42 54.92
销售商品收到现金 190.31 126.69 92.62 64.08
经营活动现金净流量 -30.24 8.43 10.49 -14.78
筹资活动现金净流量 120.64 -3.53 15.74 12.66
2004年至2006年，公司主营业务收入增长率分别为：20%、38%、69%，规模扩张速度加快；净利润增长率分别为：62%、54%、60%，2004年、2005年得益于房价上涨，利润增幅超过了收入增幅，2006年房价依然在上涨，但利润增幅低于收入增幅，显示公司利润率有所下降。
应收账款均为一年内发生的待支付购房款，无坏账风险。
经营活动现金净流量为较高负值，反映在建面积大幅上升；筹资额大幅增加，除了定向增发筹资42亿，余下78亿是增加的银行贷款，为公司增加土地储备提供了保障。资产负债率逐年上升，已处于较高水平，公司计划2007年再增发融资，进一步拉开与竞争对手的距离。
3、 高级管理人员
王石，男，1951 年出生。1968 年参军，1973 年转业。转业后就职于郑州铁路水电段。1978 年毕业于兰州铁道学院给排水专业，本科学历。毕业后，先后供职于广州铁路局、广东省外经贸委、深圳市特区发展公司。1984 年组建万科前身深圳现代科教仪器展销中心，任总经理。1988 年起任股份化改组之万科董事长兼总经理，1999 年起不再兼任公司总经理。现任万科董事长。
郁亮，男，1965 年出生。1988 年毕业于北京大学国际经济学系，获学士学位；后于1997 年获北京大学经济学硕士学位。曾供职于深圳外贸集团。1990 年加入万科企业股份有限公司。1993 年任深圳市万科财务顾问有限公司总经理；1996 年任万科企业股份有限公司副总经理；1999 年任公司常务副总经理兼财务负责人；2001 年起任公司总经理。1994 年起任万科董事至今。现任万科总经理。
刘爱明，男，1969 年出生。1993 年毕业于清华大学土木工程系，获建筑材料硕士学位。曾供职于中国海外建筑（深圳）有限公司，任中国海外建筑（深圳）有限公司董事、助理总经理兼地产部经理；2001 年任中国海外建筑（深圳）有限公司董事总经理；2002 年任中海地产股份有限公司副总经理；2002 年加入万科至今，任万科副总经理。2005 年11 月兼任上海万科房地产有限公司总经理。
丁长峰，男，1970 年出生。1991 年7 月毕业于北京大学国际政治系，获学士学位；后于1998 年获北京大学世界经济系硕士学位。曾供职于江苏省盐城市委党校。1992 年进入万科；1994 年8 月任总经理办公室研究室副主任；1995 年任《万科周刊》主编；1996 年1 月任万科东北经营管理本部总经理助理；1997 年任万科东北本部副总经理；1998 年任上海万科房地产有限公司副总经理；1999 年任万科企划部经理；2000年任上海万科房地产有限公司总经理；2001 年起至今任万科副总经理。
解冻，男，1965 年出生。1987 年毕业于南京工学院无线电系，获学士学位。1997 年获上海交通大学管理学院工商管理硕士学位。曾供职于中国深圳彩电总公司深圳RGB 电子有限公司。1992 年加入万科。1996年任万科人事部经理；2000 年任万科人力资源部总经理；2001 年任万科人力资源总监；2004 年至今任万科副总经理。
张纪文，男，1967 年出生。1994 年毕业于清华大学建筑系，获工程硕士学位；曾先后供职于贵州省建筑设计院、深圳锦绣中华发展有限公司、深圳世界之窗有限公司、广州华恒设计公司、香港何显毅建筑师楼。2001 年加入上海万科房地产有限公司任副总经理；2003 年任万科设计总监；2004 年至今任万科副总经理。
莫军，男，1967 年出生。1991 年毕业于清华大学建筑系，获学士学位；2004 年获中欧工商管理学院工商管理硕士学位。1991 年加入万科。1996 年任深圳市万创建筑设计顾问有限公司经理；1999 年任深圳市万科房地产有限公司总经理；2000 年任北京万科总经理；2000 年3 月任万科副总经理；2001 年任万科常务副总经理。2003 年3 月离开万科，任北京融科智地房地产开发有限公司常务副总经理。2004 年10 月重新加入万科，任副总经理。
徐洪舸，男，1971 年出生。1994 年毕业于东南大学建筑系，获学士学位。1994 年加入万科。曾任深圳市万创建筑设计顾问有限公司副经理、深圳市万科房地产有限公司常务副总经理、深圳市万科房地产有限公司总经理，2005 年8 月至今任万科副总经理。
肖莉，女，1964 年出生。1984 年毕业于武汉大学英国语言文学专业，2000 年获中欧工商管理学院工商管理硕士学位。先后供职于中南工业大学、中国科技资料进出口公司、日本三菱商事会社深圳事务所。1994年加入万科，任总经理办公室副主任。1996 年任万科总经理办公室主任；2004 年任董事会办公室主任。1995 年至今任董事会秘书。2004 年，出任公司董事至今。2005 年起任万科董事会投资与决策委员会委员。
王文金，男，1966 年生。1994 年毕业于中南财经政法大学，获硕士学位。中国注册会计师。曾先后供职于合肥市塑料十厂、中科院安徽光学精密机械研究所。1993 年加入万科。1998 年任万科财务管理部副经理。1999 年任万科财务管理部总经理；2002 年任万科财务负责人；2004 年至今任万科财务总监。
在万科的高级管理人员中，你可以发现多位北大、清华的毕业生，但你看不到和王石一起打江山的元老，这一现象充分反映了万科用人的独到之处，不论资排辈，任人唯贤。王石的秘书、司机等身边的人往往一干就是好多年，而不会因为和王石近距离接触得到快速提拔。
4、 管理层讨论与分析
市场环境变化与管理层看法
对于行业的长期前景，公司依然认为，人口变迁的影响发挥着决定性的作用。城市化一方面将导致大量的住宅需要，另一方面，与城市化相得益彰的经济发展正在稳步增进大众财富，将这种需要转化为有效的市场需求。未来相当长一段时间内，中国城市尤其是沿海城市带的住宅市场，依然具备极为广阔的发展空间。
另一方面，从2004 年底开始，公司管理层即明确得出结论：房地产行业正在进入一个转折期，无论从制度框架、居住模式、供求关系、竞争态势还是生产方式、商业模式来看，都将发生全面的重构，公司的经营环境即将发生重大深远的变化。对于公司来说，这不仅是挑战，更蕴含着难得的发展机遇。
报告期内，本年度政府工作报告在肯定房地产行业的支柱产业地位的同时，表示将继续严格执行宏观调控政策，解决部分城市房地产投资规模过大和房价上涨过快的问题，进一步完善金融、信贷、土地、税收、销售等方面的政策措施，继续整顿房地产业的市场秩序。
九部委《关于调整住房供应结构稳定住房价格意见》中提出的“70％不超过90 平方米”的目标，将彻底改变未来市场的供应结构，也对行业提出了如何充分利用有限空间解决客户居住需要的全新课题。所幸的是，住宅小型化的必然趋势是万科自1997 年以来已经形成的定论，而自2001 年开始万科产品研发部门也将中小型住宅作为重点研究的方向之一。因此，公司管理层相信，万科将率先适应新的市场变化，公司2006、2007 年度业绩及增长目标的实现不会受到重大影响。而在获取未来项目资源时，万科在中小型住宅研究上的先发优势将逐渐得到体现。
报告期内，限价商品房制度的推出也受到了广泛的关注。公司管理层认为，随着限价商品房项目的不断推出，其占整体市场的比例将有一个上升的过程。由于土地出让已经全面公开化，对房屋售价的限制将传导到土地出让价格上。因而在一个成熟的市场中，无论是否限价，开发企业能获得的都是公平回报。限价商品房的主要特点在于，由于价格已经预先确定，因此从获取土地的一刻起，项目的利润水平基本已被锁定，不受后期市场价格波动的影响。由于万科近年来致力于提升经营效率，公司的周转率已经大大超过行业平均水平，这意味着在同等的利润率水平下，万科可以获得明显高于行业平均水平的资产回报率。因此，在限价商品房项目上，万科同样具备强大的市场竞争力。
管理层认为土地增值税清算将进一步推动房地产企业开发普通住宅，抑制土地投机，促进开发商提高效率。长期以来，万科坚持规范经营，在预交土地增值税的同时，按相关规则对清算的增值税作了相应预提。同时，万科以普通居民住宅开发为主，土地增值税的清算基本不会影响万科的盈利水平，也不会影响万科的长远发展。
公司应对与业务回顾
与2005 年同期相比，报告期内公司业绩取得了相当明显的进步。期内，公司实现销售面积322.8 万平方米，销售金额212.3 亿元。同比分别增长39.3%和52.2%。当年公司结算项目面积289.6 万平方米，同比增长63.8%；结算收入176.7 亿元，同比增长70.2%；完成新开工面积500.6 万平方米，竣工面积达327.5 万平方米，分别比2005 年增加93.0%和50.6%。06 年，公司实现主营业务收入178.5 亿元，同比增长69.0%；净利润21.5 亿元，同比增长59.6%。
年末公司还有119 万平方米已销售资源未竣工结算，合同金额合计96.6 亿元。公司的本年度业绩为既定计划中的2006 至2008 年高速增长期创造了一个良好的开局。
管理层认为万科有条件抓住机遇，在2006 到2008 年进入一个高速成长期。
公司在报告期内继续坚持以珠三角、长三角和环渤海区域为重点的城市经济圈聚焦策略，加大项目发展力度。在本年度的经营安排中，公司计划新增建筑面积1000 万平方米左右的规划中项目资源，并将深圳、上海、广州、北京、天津等核心城市作为重点。同时公司也将注重获取优质项目，改善项目结构，通过更多项目的快速开发，充分利用周转速度和规模效应，提高人力资源效率和资金利用效率，强化市场控制力和品牌影响力。
同时管理层认为，随着信贷管理的严格化和闲置土地处置要求的细化，更多市场存量土地资源将被激活。依托公司在品牌、资本市场信用和专业开发能力等方面的优势，以及对行业趋势的准确预期，万科有条件通过合作方式，以更高的效率和质量来获取项目资源。
本报告期内，这一策略推进顺利。年内新增规划中项目1201 万平方米，其中约占总面积60%的资源是通过各种合作方式获取。
随着经营规模的扩大，公司持续调整管理架构，以适应快速发展的需要。从报告期内开始，万科正式从以往总部、一线公司的两级管理架构，过渡到战略总部、专业区域、执行一线的三级管理架构，将过去总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放到区域中心，以打造更为高效的组织平台。
管理与创新
2006 年万科的主题是“变革先锋.企业公民”。
在本报告期初，公司管理层基于对行业趋势的判断，明确提出公司必须在此前诸年持续变革的基础上，继续将自身变革推进到更为深入的层面，以在即将来临的全新经营环境下，获得更为有利的发展平台。
管理层认为，公司需要不断提高产品的创新能力，变革生产模式，推进标准化、工厂化进程，加快项目发展节奏，充分利用周转速度和规模效应，提高人力资源效率和资金利用效率，强化市场控制力和品牌影响。公司需要对客户进行更深刻的研究，深入实施客户细分战略，加快产品品类化进程，使更有效满足客户需求，成为公司获得经营回报的不竭源泉。公司应该转向规模效应更显著的产品结构和效率更高的经营方式，获得行业内最强大的经营创利能力，体现出最成熟的合作意识，成为各种资源拥有者和掌控者首选的合作对象，并且能够驾驭最灵活的合作方式，争取成为行业资源整合的枢纽。
通过各个方面的不懈努力，公司在专业能力上的优势，在本报告期内得到了进一步的体现。
除了专业能力之外，保持公司治理水平上的优势，也是通往基业长青道路上必备的前提。报告期内，公司《首期（06~08 年）限制性股票激励计划》获得股东大会通过，限制性股票激励计划的实施，将为建立股东与职业经理团队的利益共享与约束机制，吸引与保留优秀管理人才和核心关键员工，完善公司中长期激励机制，提升公司治理水平，增强公司竞争力，提供重要的保障。
未来发展展望
2007 年，处于转折期的行业将延续其重构的过程，而宏观调控也仍将是行业的常态。而万科也将按照既定的三年发展策略，继续处于高速发展的轨道之中。
2007 年万科的主题词是“大道当然•精细致远”。公司将持续深入自身的变革过程，并在行业的重构中义不容辞地担当起先行者的责任。公司也将通过脚踏实地的精耕细作，在通往基业长青的道路上迈出新的一步。
万科将坚持既定方针，继续聚焦以珠三角、长三角、环渤海区域为核心的城市经济圈，坚持普通住宅为主的开发方向，进一步完善客户导向的经营管理体系，推进产业化进程，实施精细化管理。
2007 年，万科将全面推进装修房的实施，提高装修房比重。年内位于东莞的住宅产业化基地将正式运行，公司将进一步提高工业化技术的应用比例。通过提高产品的创新能力，公司将向市场提供更贴近客户需求的、质量更好、性价比更高的产品。
2007 年公司计划开工面积约700 万平方米，竣工面积约600 万平方米，进一步增加1000 万平方米左右的项目资源。为此，公司将加大资源整合力度，充分发挥合作伙伴的优势，提升自身行业资源整合枢纽的地位。
预计2007 年房地产直接融资渠道的开拓将被国家进一步列入议事日程，但房地产融资渠道的紧缩态势在年内不会发生骤变。万科将一方面积极探索融资方式的创新，另一方面计划采取公开增发A 股的方式在资本市场进行一次融资，增发股数不超过公司总股本的20%。
为了适应快速发展的要求，2007 年公司将继续推进组织管理架构的调整。同时，公司将进一步完善内审与风险管理体系建设，提高快速发展过程中的风险防范能力。
管理层对房地产行业的宏观调控有着充分的认识和透彻的分析，并坚定地认为万科将在这一轮调控中继续保持高速增长的态势，通过创新提高产品的竞争力，消除行业调控的不利影响。我们也相信万科确实已经具备了这样的实力。
股东大会观感
4月13日下午1：30，来到万科总部，停车场门口通知因召开股东大会，请公司员工不要将车停在公司停车场。平时路过时，停车场通常是满的，外面马路上也停满了车，表明随着公司的高速发展，员工的车辆也在高速发展。今天停车场很空，首先感受到了公司对股东的尊重以及精心的准备。
尽管公司公告上要求股东提供持股凭证，不符合公司章程的规定，但现场并没有作此要求。参加股东大会的股东很多，做现场登记的工作人员也比较多，不会有太长的等待。到今天为止，已是第五家公司召开股东大会，万科是第一家用电脑当场核对股东身份的公司。会议室里，大屏幕正在播放万科的介绍，每个座位上放着一个资料袋，这样的环境让股东感到很舒适。A股股东参会98人，B股股东参会49人。我的左右都是个人股东，个人股东应该比较多。由于现场登记的人较多，统计多用了一点时间，会议大约延迟了20分钟召开。董事长王石因为美国天气不好，滞留在飞机场，委托董事总经理郁亮主持。独立董事孙建一先介绍了股东出席情况。
接着是郁亮作董事会报告，用的幻灯片，简明扼要地对公司2006年的回顾和2007年的计划作了演示，会议资料上有的，没有重复念。肖莉董事对公开增发新股议案作了重点说明。其他议案都是照程序走的。
全部议案介绍完之后，是提问时间。由于现场人多，我首先把手高高举起，第一个就轮到我了。我提了两个问题，一个是关于分红的，我希望万科在经历了持续的高增长之后，应该考虑以后逐年提高分红的比例，为资本市场作出表率，赢得更多投资者的信任，以后的发展资金可以更多地考虑再融资，分红多了，新的投资者就会更加踊跃，让更多的投资者加入到万科的股东阵营，对万科的发展更加有利；第二个问题是关于万科总部迁到北京的，我认为万科的优势在于不断创新，深圳正是创新最好的土壤，是深圳成就了万科的高速成长，而北京是政治文化中心，并不适合万科，万科不应离开深圳。董事总经理郁亮先生的回答是，万科是希望保持一贯的分红政策，分红议案都会提前跟股东沟通，有的股东希望少分红，多留发展资金，董事会只能选择多数人的意见；总部迁北京是谣传，万科总部还是在深圳，迁往大梅沙，但北京、上海的人才优势已是不争得事实，万科会设立北京总部。很多股东提出一些尖锐的问题，郁亮的回答显得游刃有余，比以前的演讲还多了一些幽默感。提问完了之后，在计票的时间段，专门安排股东参观体验馆，体验馆主要是针对70/90新政设计的，万科的最新创新成果可以通过体验馆现场感受。
这是一次真正的股东大会！
投资机会与风险
机会：
万科是中国上市公司中极为罕见的优质公司，对于这样的公司，买入并持有是最好的策略。尤其是在市场低迷时期买入，回报会更高。经过近20年的积累，万科的品牌效应逐步显现出来，随着人们对生活品质的追求的不断提升，万科的房子会成为购房者的首选，凭借这一优势，万科就有能力抵御宏观调控的负面影响。
在未来5年，万科依然能够保持30-50%的年增长率。2007年，万科每股税后利润应达到0.7元左右，按照20倍市盈率计算，14元是安全的买入价位（以2006年底股本计算）。
风险：在能够看得清楚的5年内，买入万科股票的风险主要是短期价格波动风险。长期风险只可能在以下情形出现时来临：
1、 房价持续下跌；
2、 万科管理层报酬丰厚，骨干人员进取心不足甚至萌生退意，管理出现断层。
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