【总片花】
神州数码发生重大股权变化；
罗振宇：柳传志和郭为这一对情同父子的中国商业传奇人物终于分手了。
当年他和杨元庆分别接过老柳的帅旗；
之后杨元庆完成了轰动的国际并购,他却一度淡出公众视野。
罗振宇：神州数码现在有国际化的策略吗？
郭为将如何“单飞”？《中国经营者》本期播出，敬请关注！
【罗振宇出镜】
大家好，这里是《中国经营者》。就在最近呢，我们栏目组得到了一个信息，这个信息其实不为很多人所关注。它其实就是关于神州数码公司股权结构的一次变更。原先的第一大相对控股的股东，联想控股，现在由于引入了战略投资者，现在成为第二位的股东。而原先几乎不占股份的它的职业经理人，郭为，现在个人拥有10%的股份，成为神州数码的第三大股东。在联想控股和郭为这一对关系中间，我们从这次变更当中可以看到一种清晰的此消彼长的态势。如果你熟悉中国企业史，你会从这次变更当中读出一些别样的意味，因为我们都知道，联想公司在中国近三十年的发展史上，是一个非常具有传奇色彩的公司。而柳传志，郭为，还有现在联想的杨元庆之间，则是一种具有传奇色彩的关系。那么这样一个神州数码公司发生的股权变更，是否意味着这三位情同父子的中国商界的领袖人物开始终结他们过去二十多年打造出来的一种血脉联系呢。正是带着这样的一个好奇，我们采访了郭为。
【配音】
郭为、杨元庆曾是柳传志最器重的“干将”，为留住人才，这位联想创始人不惜将公司拆分，由杨元庆担纲以自主品牌PC为主业的新联想，由郭为领军以代销PC及IT服务为主的神州数码。从此，两“兄弟”同台竞技。2004年杨元庆并购IBM的PC事业部，完成跨国并购的惊险一跃，联想由此在2008年跻身《财富》世界500强；相比之下，失去联想品牌的神州数码多年来业绩平平，战略摇摆不定，外界评价其“主业不清、先天不良”。沉寂几年后，去年年底神州数码突然发生股权变动，柳传志领军的联想控股由控股地位减持为第二大股东，郭为从职业经理人变身成为第三大股东，并以董事会主席、总裁兼CEO的身份成为公司绝对的核心，舆论猜测股权变化不仅意味着“父子分家”，神州数码全面进入“郭为时代”，还酝酿着更大的计划。
【罗振宇】
这两年发生在神州数码身上的事情，其实有一个解读，说柳传志和郭为这一对情同父子的中国商业传奇人物，终于分手了，因为从股权结构上讲，确实现在联想集团已经成为第二大股东，而原来你作为职业经理人，现在成为第三大股东？
【郭为】
我觉得这个实际上一个企业，它有它的战略，因为控股它的战略就是要，从经营者变成一个投资者，那神州数码未来的发展，可能也会要承担更多的风险，更多的东西。所以我觉得通过股权变更，使控股人和经营者之间有一个有效的分离。我想这是一个很好的一个解决办法。
【标版】
郭为
1988年硕士毕业即加入联想
2000年任联想集团高级副总裁
同年联想分拆，郭为出任神州数码总裁
2007年12月，郭为获得神州数码10%股权，同时出任神州数码董事局主席，成为名符其实的“当家人”
【郭为】
我觉得我跟柳总的关系，不是一个简单的股权关系能够说得清楚的，因为在我自己的人生道路当中，因为我一毕业就跟他在一起工作，我想他真的是，是我事业上的一个导师。是我工作当中一个导师，也是我人生成长过程的一个导师。所以我觉得在这个过程当中，我觉得很难用一个股权结构就能把我们分开。
【罗振宇】
我想公众感兴趣的可能正好是这一点，因为股权结构可以做任意合理的解释。但是大家会想，那么在柳传志和郭为之间，他们的个人情感之间发生了什么呢？
【郭为】
没有发生什么，就还像以前一样嘛。
【罗振宇】
还像以前一样，但是原来他是控股公司的老板，现在他没有绝对的说话权了，那么这意味着是他放手让你离开去成长，还是意味着你已经出走？
【小标题】股权变化带来自主权
【郭为】
因为从1997年以后，我觉得柳总更多的精力并不是说去具体地管我们某个业务该怎么做，而更多的是从一个大的发展战略，发展思路上，以及管理方法上，去跟我们来分享他的一些经验。那个时候我们更多的也是一种工作方法、思想感情的这种交流，也并不局限在一种具体工作上，这个事情该不该怎么做的这个上。因为整个这个企业该怎么做，我觉得主要还是依赖于我们这个经营班子。
【罗振宇】
其实任何一个家族，就像一个生命一样，它有不断地成熟的过程，然后家族成员之间它自然会有一个关系情感，调整的这样的一个过程。你能简单地描述一下，你和柳传志这种第一代企业家，和现在正在风口浪尖的，你这一代企业家，你回顾一下这个情感和关系的变化的过程，是一个什么样的过程？
【小标题】“放单飞”
【郭为】
我们叫放单飞，就像一个飞行员呢，他首先要进行很多的陆上的训练，然后紧接呢，就是学了一些理论以后呢，就是由老的驾驶员带着他去飞行，然后变成是他驾驶，年轻的驾驶员驾驶，老的帮他来修正。那最后说这个驾驶员培养出来了，那他自己能够放单飞。那我觉得，我自己觉得在整个这个事业的发展过程当中，从2000年开始柳总就希望元庆和我们两个人，能够单飞了，
【小标题】艰难“过三关”
【郭为】
我曾经在北大讲过，我说我们要过感情关，战略关和管理关。所谓感情关就是我对联想的依依不舍，因为我没有了品牌，要自己独立地去成长，第二个就是战略，就如何去谋定未来的发展方向，这要靠我们这个班子来决定。而不是由这个老板来决定的，做什么或者不做什么，这是很难的一件事情。第三个就是这个企业我能不能管理好啊，
【片花】
联想控股减持，
国际投资公司介入，
郭为单飞的背后，潜藏怎样的变局？
罗振宇：神州数码这么密集的在市场上这种动作，那能给神州数码注入什么，仅仅是钱吗？
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【配音】
联想控股退出部分股权的同时，神州数码引入了软银赛富等国际投资公司的进入，并提出了“IT服务战略转型，资本运作”两大策略，这些对神州数码意味着什么？郭为单飞的背后，潜藏着什么样的变局？
【罗振宇】
那您觉得在这个阶段，神州数码这么密集地在资本市场的这种动作，那能给神州数码注入什么呢，仅仅是钱吗？或者说你们在这个阶段，要钱干什么？
【小标题】新投资人带来新资源。
【郭为】
第一个我觉得通过资本市场的运作，我们会得到一种业界的认可。第二个我觉得今天的产业发展，是需要联盟的，是需要合作的。那么我们的新的投资人，很多的投资人，他们本身都有其它相关的投资。而这些相关的投资，可能就是对我们的发展会带来非常大的帮助。
【罗振宇】
但是我们看到近几年来你在各种场合，包括接受媒体采访的时候，都在对神州数码这些年的战略摇摆进行反思，但是我想今天我们是不是从另外一个层面看，就是为什么我们原来那些，比如说分销渠道那笔业务，就是丢不掉，而且事实上它也不怎么挣钱，但是为什么就一直甩不掉？
【郭为】
这里面存在着很多认识上的问题，我觉得我们必须看到是说，我们是从哪里来的。中国的IT产业，我想从它诞生之日起，首先要解决的是一个卖的问题，首先要解决的是一个渠道的问题，首先要解决的就是这些服务的问题，对吧。柳总在他的这个，我们著名的科技发展道路上，叫做贸工技的这个道路。就是我们首先是从贸易，然后进入到制造业，最后进入到高科技产业。
【配音】
在郭为的新框架中，整个集团业务从分销、系统业务、IT服务三块的划分模式，全面转型为以服务性业务为核心， 2007至2008年度财报显示，神州数码IT服务业务首次扭亏为盈，全年盈利4700万港元。郭为对未来3到5年雄心勃勃，计划将这块业务分拆出来后，单独在A股上市。
【罗振宇】
但是从企业的发展过程当中，我们关注到，就是神州数码近一两年吧，或者近几个月，我们能够关注到的所有的动作，几乎都在资本市场层面，都在资本层面，股权呀什么、什么方面，但是我们看不到企业内部的变化。为什么这样的一个概念提出来之后，首先变成一个资本市场的一个概念？
【小标题】战略转型+资本运作
【郭为】
我想讲我们向IT服务走，这是一个路线问题。我们中国有很多的商学院，但是我们大多数商学院，都没有在商业逻辑上有非常成形的东西。比如一个银行的商业逻辑，究竟是什么样子。一个企业的商业逻辑应该是什么样子，ERP为什么能够成功，是因为，首先是企业自身的管理水平要提高。如果企业自身的管理水平不提高，ERP实施是没有办法来体现出它的价值。所以这是我们讲的，市场层面的不成熟，那反过来讲我们作为供应方，我们也有很多不成熟的地方。对吧，因为我们对这些东西的理解，也是很多时候也是做得不好。到今年应该将近四年的时间，我们内部做了一系列的调整，我们的组织结构，我们的领导人的这个考核的标准，更多的今天我们是怎么样利用资本市场，利用外部资源来为整个自身的发展提供一个加速器。资本市场它只能起到一个加速器的作用，它不能够从根本上改变一个企业的战略，或者说资本战略只是我们总体战略的一部分。
【小标题】以客户服务为中心导向
【罗振宇】
你刚才说了两点，第一个是组织结构和流程的变化，第二个是人的观念的变化，这些我们没有看到一些报道，你告诉我们一个实例吗，比如说我们去神州数码参观，你给我展示看的是什么呢？说我们有了变化？
【郭为】
对于我们过去业务的定义，现在已经非常非常清晰了，过去我们可能叫分销啊叫服务啊，名称也在（变化），叫供应链管理啊，那今天我们已经非常清楚了。一部分我们的这个传统的业务，就是面对中小企业客户和个人客户，我们还有一个系统业务，我们就是面对这个企业级客户，我们的服务集团就是面对大型的行业客户。我们从市场的主体上进行了划分。然后去面对他们提供我们IT服务的内容。这是我们很大的一个组织结构的一个变化。
【片花】
和IBM对标；
郭为：要学的东西太多了。
神州数码剑指何方？
郭为：国际化有两个问题，一个是自己本身是否遇到了成长的瓶颈，第二个就是说你是否真正准备好了？
郭为“单飞”，《中国经营者》稍后播出，敬请关注！
【配音】
2000年联想拆分的时候，某跨国咨询公司在报告中给神州数码指出未来三条路,其中一条就是供应链管理、软件集成和网络基础设备三箭齐发，最后整合到IT服务的大旗下，成为中国的IBM。郭为毅然选择了这条发展道路，后来即便在IT服务项目亏损的情况下，依然坚持。受益于中国经济的快速增长，神州数码后来终于在金融、电信、政府三大IT服务领域积累了经验，能够在国内市场上与IBM、惠普等跨国巨头一决高下。
【小标题】和中国共同成长
【罗振宇】
那么在这种策略变化之后的神码，可能它的对标企业就毫无疑问地应该是IBM，对吗？
【郭为】
也不完全，因为IBM就重点放在的是在大型的或者说叫世界五百强这个水平的企业为主的。那我觉得呢，我们讲我们要根据自己的国情，根据自己的情况，我们是说包括小企业，这个中型企业，我们所有这些企业我们都是要服务的。所以我自己有一个理论我叫企业成长论，企业成长论就是我把企业划分成不同的发展阶段，有初始的发展阶段，我们叫标准化的阶段，有流程化的阶段，有供应链整合的阶段，有全球化经营的阶段。那我认为IBM更多地侧重在一种全球化经营的企业里边，那我们觉得我们是,伴随着中国企业，一点点地成长。就像说可能十年前，中国移动刚刚成立的时候，大家可能并不看好，也不知道会是怎么样。而且那些大的（企业），（说得）难听一点，人家也不一定让我们去做。但是我们觉得中国的企业，有很多很多中小企业，一步步地发展过来。就像包括阿里巴巴也是一样，阿里巴巴很多后台的IT也是我们帮它们去做，包括QQ也是。但是它们现在越做越大，它变成我非常重要的客户了。那么我想这是我们作为中国本土的企业，一个非常大的比较优势。
【罗振宇】
但是你觉得面对IBM这样的竞争对手，如果我们仅看这个大客户市场，比如说现在的中国移动，因为它每年要跟你续约的时候，你觉得IBM对你来说是一个什么样的竞争对手？
【郭为】
如果针对中国移动的话，IBM几乎没有机会了嘛，因为它不会改变系统了，因为这些系统都是我们国内的几个大的企业来帮它们建设的。
【小标题】对标IBM,寻找比较优势
【罗振宇】
那现在在IBM擅长的那些领域，你觉得我们有优势吗？
【郭为】
我们仍然有优势，这个优势取决于两个方面。一个呢，IBM的重点是放在它的网络基础设施和中间件的软件，而在应用软件方面并不是他们的长处。我们呢，实际上重点，中国企业的重点都放在应用软件上。所以我们完全有可能在应用软件做出世界级的水平。第二个就是今天整个产业的变化是非常快的。特别是一些跨国公司的银行进入中国，它要满足两个监管要求。一个就是全球的一种监管的标准，对吧，因为它本身是跨国银行。第二它要满足中国的监管标准，这两者并不是完全一致的。谁能做这件事情，只有神州数码。因为我们拥有海外的经验，又同时制作了很多中国的解决方案。所以这就是我们觉得就是，一定要找到自己的比较优势，不是盲目去竞争。跨国公司他们是非常强大的，盲目的竞争就会把你搞得头破血流，而且只能是失败。
【小标题】向IBM学什么？
【罗振宇】
刚才我们是把IBM，这个公司当作你的对手，这个角色，但是不用讳言，它肯定在某种程度上，也扮演着老师的角色，那你觉得神州数码可以和IBM学什么？
【郭为】
要学的东西太多了，我们中国的员工最爱问的问题是我的头是谁，非常习惯的是一种直线式的思维模式，但是在跨国公司里面它是一个矩阵式的管理。它是以任务为导向的，以目标为导向、以客户为导向，它不是一种直线式的这个管理。那像这种管理模式，我觉得我们还有非常大的差距要学习。当然那像IBM在技术上就更不用讲了，它的技术储备，它的战略储备，那是非常丰富的。
【小标题】国际化
【罗振宇】
我倒有可能会有另外一个解读，你的兄弟公司联想现在在几年前完成了一次非常壮烈的，引起媒体轰动的国际化（并购）。那神州数码现在有国际化的策略吗？
【郭为】
我觉得有两个问题，就是国际化有两个问题，一个是自己本身是否遇到了成长的瓶颈，第二个就是说你是否真正准备好了？那我觉得在这两点上神州数码都没有碰到，第一个我觉得中国的服务市场，仍然是一个非常大的市场，还有非常大的空间，第二来讲我觉得作为神州数码来讲，真正地走向世界，我们还没有做好准备。
【小标题】柳传志的建议
【罗振宇】
那好在今天的采访的最后，你能不能跟我们分享一下，在分拆之后，尤其是股权变更之后，你跟柳总之间非常私下的谈话，而你留下深刻印象的，他对你的一个建议（是什么）？
【郭为】
我觉得最重要的建议，他还是希望就是说，一定还是要把企业做大，还是要有创造性的想法，去推动整个企业的发展，我觉得这是他至始至终给我的一种期望，这实际上也是支撑我这么多年来，努力拼搏，努力奋斗的这个东西。所以到最近的谈话，其实还是在这个问题上，就是不断地在激励我，就是你真正要不断有突破性的想法，我是觉得他就是希望我成功，事业上能够取得成功。那我自己来讲，我觉得我不辱没他对我的期望，这是我人生奋斗的一个非常重要的东西。
【罗振宇出镜】
多年之后假设我们要去写一本关于这个时代中国企业史的话，我想联想旗下的这三个人 ，也就是柳传志、郭为和杨元庆这三个人之间的传奇般的戏剧关系，也许会成为这本书当中非常精彩的一个章节。遥想当年联想分拆的时候，杨元庆去做电脑，而郭为呢去成立神州数码公司。我想起联想柳传志先生多年前说过的一句话，就是他认为啊，做企业应该因人设事，这其实是为西方的管理学理论所反对的。在西方管理学理论看来你应该先把事想好嘛，然后为这个事找合适的人嘛。但是也许在柳传志先生看来，在中国市场上做事情，人恰恰是第一位的最重要的要素。所以民间流传着这样的一个说法，说当年联想分拆的时候，柳先生并不是因为看好IT服务，才成立神州数码的，而是因为舍不得郭为这样的一个人才。所以为他这个人特地设了这么一摊事。当然了，这只是一个传闻而已，这不能说明这是柳传志先生真实的想法。但至少神州数码公司此后几年所遇到的挫折，是实实在在摆在面前的。好在今天郭为在我们的采访现场给我们带来了一些关于这个战略方向发展的一些好消息。我想今天这个故事能告诉我们什么呢，它至少在告诉我们有两个虽然看似相反，但都能成立的道理，这个道理的第一个方面是时势造英雄，你永远不要去做现在的商业大势还不允许你去做的事情。也许在2007年2008年之前，在中国做IT服务，它就是不成熟的。所以说神州数码此前的困顿也许并不能怪郭为，这是时势未到。而这个道理的另外一面则是，当时势到了之后，机会永远只给做好最多准备的人。所以前一番道理也许在说明了郭为的过去，而后一个道理则诠释了郭为的现在。感谢收看本期的《中国经营者》，我们下周再见。 |
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