■郑李锦芬适者生存
■王石另类地产商人
■陈峰我只是空中的店小二
■黄光裕顺水推舟的先行者
■陈晓永乐健康跑
■杨国平给自己加压
适者生存
郑李锦芬 安利（中国）日用品有限公司董事长
郑李锦芬，1975年毕业于香港大学，获文学学士和工商管理硕士学位。同年进入香港政府政务处担任行政主任。 1977年加入香港安利公司，先后担任市场部经理、总经理。1991年，被委任为安利大中华地区行政总裁。1992年安利公司进入中国内地，郑李锦芬出任安利（中国）日用品有限公司董事长、美国安利公司高级副总裁至今。 “放长线钓大鱼”，她把安利领进中国 。在传销混战中，她遭遇当头棒喝。在转型抉择中，她坚信适者生存。直销立法前夜，她面临更多质疑与悬念。适者生存
2003年度，安利在中国市场上收获了一个大红包： 80亿元人民币的销售额，比上一财年增长了20亿，占安利全球销售总额的五分之一强。
方宏进： 听说你是第一个提出把安利连产品带销售模式带到中国来的人，是这样吗？
郑李锦芬： 哟，你给了我很大的荣誉。应该这样说，美国安利公司，作为一家全球经营的跨国企业，我们希望能够在中国立足，进入中国才可以说是一家真正的跨国企业。但是我绝对不敢说，美国安利公司在中国投资，就是因为我的推动，我只是一个，我做了一点点小小的推动。
方宏进： 1992年，你促成安利创始人理查·狄维士来中国考察，同年，安利中国公司在广州正式注册成立，成为当时国家工商局首批批准的两家直销公司之一。1995年，安利投资1亿美元在广州建立工厂。1997年，安利中国公司营业额就已达到15亿元人民币。当时你想象中国能有多大的前景？
郑李锦芬： 我只是觉得如果有好的产品，又有一种好的销售模式，我们这一类型的产品能够在东南亚许多发展中国家都做得长久，我觉得我们在中国也应该取得成功。我的想法很单纯，我觉得我们应该进入中国市场，以中国的人口，长线来说，我们绝对能够做得非常好，不会让美国、日本的这些市场独领风骚吧，所以我觉得在中国我们一定会成功。
方宏进： 你当初想把它引到中国来，更多的是看这种产品适合中国消费者，还是觉得中国人多，所以直销本身就有很好的推动力？
郑李锦芬： 两者是相辅相成的，两个都一样重要。我们作为全球最大的直销公司，当然为自己的销售模式而自豪。我们在全球八十多个国家都是用直销这种营运方式，这明显是一个非常好的销售策略。同时我们不要忘记，产品的质量非常重要，不然的话，你就很难赢得这个市场，企业的生命力就会很短暂，可能两年三年就完了。所以我们当时进军中国大陆时，信心是两方面的。
方宏进： 安利在中国起步时正赶上了中国传销史上最混乱的时期，鲜花与毒草一起疯长。被称为“老鼠会”的非法传销公司不择手段牟取暴利，一瓶定价只有十几元的护肤品经过层层传销后，成交价可以高达一千多元。一时间，“传销”几乎成了“罪恶”与“欺骗”的代名词。 当时你是怎么看的？
郑李锦芬： 我也吃惊。坦白说，经验告诉我们，这些传销诈骗肯定会出现，但是它出现的规模，以及那种严重的程度还是让我十分震惊。比方说在某一个镇，可以有数以万计的人都同时加入，一起制造一个骗局。那种负面影响真是大啊。我们的营销人员，一下子都不敢告诉人家在安利里面工作，消费者也不敢用我们的产品了。员工只敢说在美资公司、在外商投资公司工作，都不愿意提安利这个名字。一提到安利，安利就是传销，就是诈骗，诈骗就是洪水猛兽，真是很可怕的事情，所以那时候很难受。
方宏进： 1998年4月21日国务院发出传销禁令前不久，安利刚刚在广州最贵的写字楼里为中国区总部买下了整整两个楼层的办公室。当时的情况到底怎么样？
郑李锦芬： 我当时一天的损失，大约是一百万人民币左右。停业嘛。打开门，没有人来买货，只有人来退货。但是我们都熬过来了。当时公司定了这么一个调子，不慌不乱，不离不弃，不要慌张，不要自乱阵脚，安利不离开中国这个市场，安利的员工、安利的销售人员，你们也不要轻言放弃。要让公司找出一个解决的方案，其实我们心中也没有解决方案，我只知道中国改革开放这条路线，不可能走回头路，我们就是相信政府会帮助我们，找出一个合情、合理、合法的方案。有人说你很天真，那么大的情况，那么强的冲击，你还希望政府帮你找一个解决方案，你等一年到两年吧，我说不会吧。
方宏进： 传销禁令出台两个月后，当时的外经贸部、国家工商总局和国内贸易局就联合下达通知，准许安利、雅芳等10家外商投资企业转型经营。同年7月，安利在中国的“店铺加雇佣销售代表”的转型模式得到政府许可，安利绝处逢生。 在这个过程当中，安利做了什么才能够变成第一个在中国免除禁令重新恢复经营的企业？
郑李锦芬： 我觉得不需要解释。曾经有许许多多不必要的猜测，我觉得事实就摆在眼前，你说我们是第一家能够恢复经营的，但事实上我们恢复经营的时候，已经做了一些比较重大的调整。我们在重新启动的时候，是用店铺经营再加雇员推销的方式，对安利公司来说，我们打破了自己的传统。我们经营了几十年，从来没有开店直接为消费者服务的。我绝对明白，在一般的中国消费者的心目中，开店是一件好事。有什么了不起，你开店不是多了一个销售的渠道吗？但是作为一家企业我们是有自己宗旨的。从1959年到全球多个国家经营，我们只答应通过我们直销员的团队来销售产品，我们没有开店。开很多店，经营很多店铺，然后又做相关的管理，又做广告宣传，又同时要培养一个销售队伍，那种投放的成本的压力是非常巨大的。我们也没有店铺管理、推动的经验。现在我们在中国有一百多家店铺，但在美国我们一家店铺也没有。我们当时也是有一点诚惶诚恐地去开始这种店铺经营加推销员的方式。在安利来说，这是一个很大的突破，是一次革命性的改动。
方宏进： 当时进入中国的一些直销企业，比如雅芳在中国开始大规模地走店铺销售的路线，它是真做了很多店铺，比安利要多得多，这是不是说明雅芳实际上已经彻底改变了它的销售方式，而安利却没有这样做？
郑李锦芬： 我觉得不能这样说。有些企业转型，选择重点去经营它的店铺，这是好事情，我也祝愿他们成功。因为这是它们的选择。而像安利的转型，重点在两个方面，我们是两条腿走路，两方面培养，不能作一个简单的计算。他们的店铺就是有一万家，或者是五千家，你的店铺只有二百家，你的没有别人多，可能转型就没有那么透彻，事情不是这样看的。每一家企业都有自己发展的方针，也有自己的经营理念和规划的方式。对我们来说呢，店铺和推销这两方面都同样的重视。
方宏进： 有人曾经帮你们算了一笔账，安利2003年度在中国的销售是80个亿，如果有六成销售是来自店铺的，那么这样按照你们的店铺规模来算的话，一个店铺平均要卖出5000万人民币的货，而一般的中国连锁店，做得很好的一年只能卖2000万，怎么会有这么大的差距呢？
郑李锦芬： 这一点都不奇怪啊。如果说，一个月5000万，我们店铺的面积是非常庞大的，都是在1000平米以上的店铺，我们所卖的产品种类非常多，再加上我们店铺里面，一部分是消费者来购货，自己用，一部分就是销售人员来购货，购货之后，来服务他的顾客群，所以我觉得这样的销售额一点都不奇怪。
方宏进： 实际上去店铺的人，是像一般的消费者进了商店，在选货买货呢，还是变成销售员到那儿去提货？
郑李锦芬： 是两批人员。我现在的经营模式就是店铺经营加推销员，所以店铺发挥两个功能，一个就是面向消费者，你喜欢我的产品，非常欢迎你进来选购产品，自己买来自己用的；还有一个是我的销售人员，他愿意为我们工作。他们从哪里拿货呢？当然也是在仓库里面拿货。他们的要货量比较大，货款也会比较多，所以我们的店铺营业额比较大。
方宏进： 这种店铺是真正意义上的商店，还是安利销售员的一个提货点？
郑李锦芬： 我们安利公司的店铺是多功能的，它面向消费者，为消费者提供服务，它就是一个店铺；同时，它也是一个服务站，为我们的营销人员提供相关的服务。我觉得不需要用单一的方式来看。
方宏进： 如果没有一个所谓的直销方式，纯粹货比货，安利卖得出去吗？
郑李锦芬： 一家企业的成功，最重要是扎根于它的产品的质量，因为我们要赢取的是整个消费市场对我们产品的认同跟喜爱。如果消费者不喜爱这种产品，他不可能买完再买，用完再用。安利公司的成功，是多方面的，除了产品的质量之外，我们还有一群非常努力、非常认真的销售人员，我们能够调动他们的积极性，他们非常乐意去销售，去推广这些产品，帮助公司去建立一个市场。
方宏进： 社会上还有一种看法，不见得一定很公平。就是有些人，亲戚朋友干上了这种直销以后，有点烦人，就是说他见了你，他就非要把一些什么东西卖给你，你不买他就非要缠着你买，你买了以后，他就不断地每个月每个星期都给你送新的东西来。如果你在生活当中碰到这么一个亲戚朋友，你会觉得很开心，还是很讨厌？
郑李锦芬： 如果有一个销售人员过分热情，每天每晚都来找你，每个星期都来找你，天天都跟你讲，产品好，要你买，当然大家的感觉就不会好。对我们企业来说，这种情况必须好好反思，为什么我们的销售人员会有这种表现呢？是不是我们企业本身也要承担一些责任？同时这个从业人员，他也必须好好反思。但我相信，有些销售人员可能给人家太多的压力，但是我希望百分之八十都是非常专业的，还有百分之二十需要素质的提升。给我们一点时间吧，一步一步来。
方宏进： 假如我们一般的消费者，真碰上那种缠人的推销员，我们该怎么办？
郑李锦芬： 你只要跟他直接坦率地说，你这种销售方式对我来说是太大的压迫感，请你不要再来找我，或者请你改变了风格再来找我。可以直接跟他们讲，他们也可以接受的。有时候也需要人的当头棒喝，给他们一个意见、一个提醒，这也是好事情。
方宏进： 据我们了解，安利的产品在美国的售价比中国低30％，而这些产品很多又是在中国本地生产的，为什么价格上会有这么大的差异？
郑李锦芬： 这里有一个增值税的问题，中国的税率还是比较高的，你不要忘记这一点，在海外你不需要付17％的增值税。再加上如果是美容化妆品，还有消费税，所以各种税加起来，在国内的售价就比较高。其实不仅是安利的产品，其他的一些消费性产品，国内的售价跟他们在海外的售价相比，一般来说，国内的价钱是比较高的。
方宏进： 你是用税来解释，有人说空间留出来的相当一块利润，其实是给这些销售人员的佣金，刺激销售队伍的增长。
郑李锦芬： 并非如此。如果是故意提高产品的价格，让我们有更多的利润分给销售队伍，那么就会破坏公司在市场里长期竞争的能力。产品的价格不是我希望调到哪个价格就调到哪个价格的，还是要看消费者会不会乐意长期去用这种价钱的产品，而且用了之后，还有口碑。这是一个长期的市场考验。
起源于美国的直销经营模式已有近一个世纪的历史。目前全球有一百多个国家有直销业态存在，销售人员多达4000万人，安利在中国的直销队伍已有13万大军。
方宏进： 比较客观地说，控制住什么关键的地方，直销就不会变成老鼠会，不会变成诈骗，最关键的要区分什么东西？
郑李锦芬： 要看几个方面。一个是看货，产品的质量必须好，不是随便说的。如果因为我的直销方式，河边的石头都可以拿来直销，那当然行不通，应该是物有所值的产品。我们要靠优质的产品引起市场对我们的尊重，赢取一个长远市场的发展空间。第二，就是从企业的角度来看，必须能够管理好这个特殊队伍。因为任何一家直销公司，当它成功的时候，它旗下可能都会有比较多的销售人员，他们的流动性比较大，公司本身就必须有相关的营业守则，他们不守规矩的时候，只有舍得割爱，要开除要处分。对销售人员采取这些行动，很多企业是不太愿意的，因为他们是帮你们找生意回来的人，但是我觉得你的方式不恰当，我还是要开除的，这是公司的一个诚信的承诺，是很重要的。之外还有第三方面，就是为消费者提供相对的保障。
方宏进： 为了符合中国进入ＷＴＯ的承诺，在2004年年底，中国政府可能会出台关于直销的法规或者法律。你估计这个法规出台后，对安利会有什么样的影响？
郑李锦芬： 现在真的是言之过早。人家不理解，认为安利作为直销行业里的龙头企业，在中国也经营了那么多年，你们转型企业技术也算是做得比较成功，肯定有很多资料。可是我告诉你，我们现在知道的实在太少了。关于直销立法，我只知道有关当局、有关部门，正在紧锣密鼓地研究，如何去设定一个既能禁止传销诈骗，又能让正当直销公司合法经营的一种模式。但是最终，直销的内容、立法的内容是怎么样的，我们现在还一点都不知道。
方宏进： 你估计对安利会产生更大的影响吗？
郑李锦芬： 影响肯定会有。如果这个法规出台是非常宽松的，完全跟世界接轨的，那我们当然就可以大力发展，经营的环境，也会变得更活泼。有更多的竞争对手出现，对我们来说是好事，有竞争才有进步，良性的竞争是很好的。但是会不会出现另外一些状况呢，这个谁也说不准。
方宏进： 在直销业内有这样一种说法：“直销行业因为安利而产生争议，也因为安利而产生规则。”据说美国的一些直销规则就是根据安利的经营模式而定的。在中国准备为直销立法还有不多的时间里，安利高层有没有再到中国来访问的计划？
郑李锦芬： 有些工作我们一直在做，不是靠公司高层一两次访问就能解决问题的，我们多年来陆陆续续地在不同层面，为中国政府提供相关的资料以及反映我们的意见，这些我们都做了。高层也会来中国，来的时候，如果在北京，如果相关的领导人在，我想我们也非常希望有机会得到他们的意见，但我们不是靠一次两次这样的访问来做工作的，这个工作是要长期做的、全面做的、多层次做的。
方宏进： 有这样一种说法，说是立法后，还是要让外资、合资的一些直销公司先发展，取得了经验以后，再带动内地的直销公司发展。你作为业内人士，如果你不是安利公司的，你很公平地站在第三者立场上讲，你觉得这样规定合理吗？
郑李锦芬： 我不是一个政府的管理者，我很难就这件事来批评。我觉得无论是海外的，还是国内的一些直销公司，只要他们能够符合道德诚信的标准，都应该有他们发展的空间。至于谁先谁后，我觉得这还是要让政府的管理者来做决定。
方宏进： 但是已经领先发展起来的，别人再追上它，这种可能性大吗？
郑李锦芬： 我觉得应该这样看，在美国，直销这个行业已经有好几十年了，但是现在每一天还有很多新的直销公司在登记，不是说人家先做了，这个市场就少了。当然如果大家能够同步发展看起来好像比较公平，但是最终看一家企业能否取得成功，还是要看它产品的质量，看它管理的水平，还有它服务的素质，要看很多不同的因素。
方宏进： 近期安利在中国又投资了1.2亿美元，相当于以往投资的总和，那么安利实际上考虑要在中国做什么？希望在中国能够有一个怎样的未来？
郑李锦芬： 这是我们对中国市场的一个承诺，市场喜爱我们的产品，我们觉得有这样一个需求，我们必须把我们生产的能力大大地提升，所以我们就投入更多的资金，去扩大我们的工厂，以及改善整个公司的后勤服务机制，再加上我们这些店铺的开销，电脑部职员的投入，这些全部都是金钱啊，都是我们对这个市场充满信心的表现。我们继续在中国投资，也是因为对这个市场充满希望。
方宏进： 第一次和你交谈觉得你是很冷、很酷、很决断的那种女性。你在那么大的企业管理层里面做第一把手，你怎么去调整自己？你有什么办法？
郑李锦芬： 人都是这样，可能有几个脸孔吧。在工作的时候我还是比较认真、比较严肃的，这样才能把事情做好。但是我觉得也不需要摆着一种严肃、女强人的姿态来生活。工作以外，我只是一个非常平凡、非常普通的人。我有很多兴趣，我喜欢交朋友，我喜欢逛街，我有很多不同的喜好。做我心中自己要做的事情，放松地去做，这是我对工作和生活的基本办法。
老方感言
我不清楚采访郑李锦芬的这期节目是不是那一阶段我们节目收视率最高的一期，但是我敢肯定那期节目一定是被收看者看得最虔诚、最认真的一期。因为那期节目在播出前已经倍受成千上万安利的直销员的关注和期待，甚至有些地方还传说其网络内部要求大家组织收看。也许出于同样的原因，我采访完了郑李锦芬女士后，依旧对安利的神秘充满好奇。
我们栏目追求的目标是希望让嘉宾说出自己经营管理方面的经验和教训，让人们可以从中受益。我不知道我们追问安利的管理之道可以给其他企业带来什么，当然这样的采访可能还无法把其管理的真正秘诀公之于众。但是，透过这样的访问我们可以了解到安利这样的机构在中国是如何在政策边缘游走的。如果您对传销或者直销这些年来在中国经历的风风雨雨有所了解，您自然可以从郑李锦芬女士的话里话外，捕捉到很多有意思的信息。
编导札记： 外来人员待遇
为接受采访，郑李锦芬从香港飞到广州的工厂。采访定在中午12点。11点半，我们被安排在食堂吃客饭。食堂不大，但朴素整洁，秩序井然。与众不同的是，售饭窗口前放着一溜大大小小的玻璃瓶，上面标有“维C片”、“钙片”、“胡萝卜素片”等字样。员工经过时，都或多或少地取一两片，一问才知道这是安利公司的一项职工福利： 餐前饭后可以免费享用公司生产的各种保健药品。
轮到我们时，立刻有工作人员递上来几副一次性塑料手套，示意我们戴上手套后再取用药品。盛饭时，工作人员放下不锈钢餐盆，改用一次性塑料餐具给我们盛饭。我们的“特殊待遇”原来是有道理的： 为确保卫生安全，外来人员一律都采用一次性制品；而安利对内部员工则定期体检，统一消毒工作服和不锈钢餐具。
11点40分，郑李锦芬和几位公司高管步入食堂，我特别注意到，她和几位从香港来的随从也受到了和我们一样的“外来人员待遇”。细微之处，老牌跨国公司的管理章法可见一斑。
12点，采访准时顺利开始。
（蔡如一）
另类地产商人
王石 深圳万科企业股份有限公司董事长
王石，1951年出生，高中毕业后参军，1983年到深圳经济特区发展公司工作，1984年组建“现代科教仪器展销中心”，任总经理。1988年中心改组发行股票，更名为“深圳万科企业股份有限公司”。1991年万科在深圳证券交易所上市，王石担任万科董事长至今。他是中国房地产业的新闻人物。他强调品牌。他自称蔑视暴利。他热爱冒险。7年里，他攀登了世界7大洲的最高峰……
如果你非要暴利地去赚钱，市场要惩罚你的，不但惩罚你，还把你原来暴利的钱让你吐出来。
方宏进： 王石先生，你是中国房地产业的热点人物。你领导的深圳万科企业股份有限公司是中国大陆最早的上市企业之一，也是目前中国大陆房地产业净资产规模最大的上市公司。然而，你一直认为，成立20年的万科还远远没有发展到可以让你高枕无忧的地步。
王石： 是啊。比如说新鸿基房地产公司，香港的，它的净资产规模是多少？1300亿港币，它不仅仅在香港排第一位，就是按照现在世界房地产公司的排名，它这个规模也排在第一位。中国大陆上市的可统计数字的最大房地产公司是万科，万科目前的净资产是多少呢？56个亿。一个1300亿，一个56亿，差不多是二十分之一。按照国际的标准，比如说经营规模不超过5亿美金，那就是小公司的概念，万科现在仅仅是一家中型公司。
方宏进： 在很多中国人眼中，房地产商老总大多是暴发户。因为最近十几年来，中国房地产市场需求旺盛，很多房地产商只要能拿到土地就能赚到大钱。
王石： 1992年邓小平南巡之后，全国掀起房产热像你刚才说的，只要能得一块土地就可以进入房地产，甚至可以这样说，这块土地你拿到手了，你还没开发呢，半年后你再转出去，已经有100％的利润，就这么一个情况。所以当时的房地产界就有一种很流行的说法，就是咱俩谈合作，谈房地产，说利润低于40％咱不要考虑。
方宏进： 当很多房地产开发商狂热捞钱时，你好像却提出了与众不同的观点。
王石： 1992年底，我就公开提出来，就是万科的观点，你们都说利润低于40％不做，而万科是高于25％不做。实际上25%你说是不是有过特别的计算，也不是计算，而是大概地认为25%作为平均利润已经偏高了，它不可能再高了。当时说出来以后，社会是一片哗然啊。说这是什么意思，“低于40%不做”，你来一个“高于25%不做”，许多同行说话了，意思就是说你唱高调也不是这样唱法。
方宏进： 你为什么会在当时提出这样的观点？
王石： 这要从万科创业时的一段经历说起，正是那段经历使我对暴利有了深刻认识。在上世纪80年代，万科是做录像机贸易的，当时一台录像机，就是家用录像机，进口加上60%关税，整个的成本是2500元，我们的批发价是多少呢？我们的批发价是7000元钱，中间的利润是多少？
方宏进： 翻两番。
王石： 那是百分之几百？200％，300％的利润啊。但是一旦这样，商品利润这么高的时候，甲公司、乙公司、丙公司全部开始进口录像机，录像机开始多了，多的结果呢？暴利就开始下降。我们从1984年一直做到了1990年，1990年之后就不做了。从1988年开始进入房地产，做其他这方面的生意。我算了一笔账，从万科做录像机利润百分之几百得暴利到最后货多了开始亏损，既有黑字也有赤字，这几年积累起来，我得出一个非常惊讶的结论，就是赤字大过黑字，由此我深切地感受到这个市场是非常公平的，就是一个平均利益的概念。你如果非要暴利地去赚钱，市场要惩罚你的，不但惩罚你，还把你原来暴利的钱让你吐出来，而且还得让你多吐。这就是万科以前走过的一条道路，这是教训。
方宏进： 真碰到项目好，利润高，你也忍着不做吗？
王石： 我觉得这是个不同的概念， 绝对不是说按照市场的价格，比如说消费者能承受得起的，也是合理的，我却硬要卖低价，不是的。我的观点只是说，要从整个市场的角度来均衡我们的利润。比如说，我们指的这个超过25%不做，指的是什么，实际上更多的是指财务会计报表上的净资产回报。我就这样告诉你吧，万科到目前为止，只有12%。万科现在的目标呢， 净资产回报我们一定要做到18%。那个25%，我从来想都没有想过。但具体到行情上，从价格角度来讲，我只能告诫我的一线老总，在市场非常好的时候，我们不要把我们的价格定得太满，一定要把市场变化的好处部分让给消费者。你把一部分好处让给客户了，你在很低潮的时候，所谓低潮就是需求不那么旺盛了，客户有选择权的时候，他就会选择你，他觉得买你的房子是不用担心的。所以，对利润的控制更多的还是从经营风险的角度去考虑的。
中国房地产行业存在暴利，是因为在相当长的一段时期内相关的政策法规还不完善，一旦市场得到规范，这样的暴利就不会长久。
王石： 万科是有切肤的教训的，我想告诫大家，这种市场是不可能维持的，但这时候大家谁能听得进去啊。万科呢，不可能高息地去贷款，所以也就不敢非常高价地去拿地。
方宏进： 不敢赌？
王石： 不敢去赌。因为你心里非常明白这个市场结果是什么样的。如果有什么风吹草动，半年之后就见分晓了。大家都知道1993年6月份宏观调控，非常狂热的房地产哗地就降下来了，地价也降下来了。
方宏进： 那次宏观调控让一些投机房产的商人尝到了苦果，而万科依靠稳健的经营和敏锐的市场判断力，抓住了住宅市场商品化的机遇，凭借物业管理模式和规划设计的创新使业务额逐年增长。然而市场总是千变万化的，新一轮的规范和整顿接踵而至。2002年5月9日，国土资源部签发11号文件，文件叫停了已沿用多年的土地协议出让方式，要求从当年7月1日起，商业、旅游、娱乐和商品住宅等各类经营性用地，必须以招标、拍卖或者挂牌方式进行公开交易。11号令的颁布，被业界称为“新一轮土地革命”的开始。你怎么看？
王石： 这个国土资源部11号令它限定什么？就是规范土地交易，无论土地是什么性质，你必须要进行挂牌。最起码说谁都可以随便拿块土地的现象现在大大减少了，可以说，现在土地是以一种相对而言比较公平的交易形式来进行交易的。
方宏进： 2003年6月15日，中国人民银行颁布了《关于进一步加强房地产信贷的通知》，即“121号文件”。其目的在于提高整个行业的贷款门槛，防范金融风险。你又是如何理解的呢？
王石： 121文件的规定差不多有十几条，但在我的理解，最本质的，就是搞房地产的企业的自有资金不能低于30%。为什么这样说呢？实际上那个时候中国的房地产行业自有资金率普遍都低于15%。从防范金融风险的角度来讲，就是规范房地产企业的过高的负债。
方宏进： “11号令”和“121文件”的出台，对房地产市场的影响是不是大于目前正在实施的宏观调控政策？
王石： 宏观调控只是阶段性地抑制投资过热，真正影响大的我觉得是11号令和121文件，这两个文件，会制约中国五年，乃至更长的八年时间的房地产发展轨迹。
“11号令”和“121文件”让很多房地产商头疼不已，但是王石却显得相当轻松。
王石： 我们自有资金率基本把握在不低于45%，而且这是在市场非常好、资金回转比较快的情况下制订的目标，我们觉得这是一个防范风险的底线。
方宏进： 据说，在土地获得方面，万科坚持公开公平的原则。你说过如果像某些开发商一样去搞权钱交易和暗箱操作，会使企业失去尊严。
王石： 你做一个人，最起码你要有你的尊严；做人有尊严，你做一家企业也要有尊严。为什么不愿意在私底下搞一些手段？因为那样获得土地，我觉得会失去我的尊严，失去尊严的事情我绝对不会去做的。
方宏进： 你能不能比较具体地说一下，一家房产公司，运作起来，像你这样一年卖几十个亿的房产大公司，和一年或者几年只做一个楼盘的小房地产公司，什么一样，什么不一样?
王石： 一般来讲，判定一家房地产公司成熟不成熟呢，基本有三个标准，或者说是三个发展阶段。我们从产品上来讲，第一个阶段你是个项目公司，什么叫项目公司？就是我手上有一个项目，或者有两个项目，这叫项目公司。第二个阶段，就是说，你手中的项目是三个、四个、五个、六个，而且做某一方面你有一定的规律性可循，一说到某些企业，它是搞写字楼的，这就是企业发展到了第二阶段，叫产品公司。企业发展到一定程度，它更多的是靠一种品牌，靠品牌来进行产品推广，像万科这样，它会有一个公信度啊，大家都明白它的服务特点，这就是第三阶段。
方宏进： 包括它大概卖什么样子的房子。
王石： 对，大家都明白它该是什么样子，这就是品牌公司。在中国目前来讲，到了品牌公司这样一种程度的企业是非常非常少的。有一部分是产品公司，但是更多的是项目公司。
方宏进： 万科注重打品牌，是不是与当年的创业经历有很大关系？
王石： 我是1983年到深圳的，1984年开始创建万科。之前万科是一家贸易公司，我们搞经销，摄像机、录像机，最典型的就像经销索尼的摄像机、录像机。在这个过程当中，我们发现索尼对它们索尼品牌的维修站，下了非常非常大的功夫。我说万科也建立一个维修站吧，钱我出；索尼说可以，但是你必须符合我索尼提出的标准，就是必须要有两个经过我索尼培训过一年的、包括有三个月在我索尼总公司，在日本工厂培训三个月的这样的工程师，如果能做到，这个品牌就给你。我告诉它，我这里有几个工程师，他不但可以做索尼的，还可以做松下的、JVC的、飞利浦的，都是从电视台挖过来的，是很成熟的工程师；索尼说不行，没有经过索尼的专业培训，他就不可能给索尼使用设备的客户提供最快捷、最方便、最有保证的服务。这个给我印象非常非常深刻。我这才知道，索尼的售后服务不是做样子的，它是真正站在客户的角度来进行维修的。之后我们转到搞房地产，把所谓的售后服务，也移植到房地产，就是物业管理。这样万科一开始就非常强调售后服务，这就是品牌树立。万科的品牌，靠的就是不但重视设计、规划、质量，而且更重视房子卖给客户之后的售后服务。
方宏进： 万科一直打自己的品牌来卖房子，包括物业管理，可能会获得的好处，我们都能猜得到。有没有给你带来不便的，或者给你带来麻烦的?
王石： 你有一个好的理念，你有一种对待客户的好态度，但并不等于说你的产品就尽善尽美了，你还是会有质量问题，或者是其他方面的问题，这就免不了会有客户来投诉。由于客户、消费者认为你万科是品牌，你万科珍惜你的品牌，所以你出了问题，业主往往会采取一些他们认为对他们利益最有利的方法，比如说采取一些公示啊，采取一些上网， 采取一些贴标语啊，采取一些上街啊等方法，这当然会对万科造成非常非常大的压力。
方宏进： 因为他知道你怕这个?
王石： 对。因为他确实知道这是你的软肋，所以有的时候最后不得不面对这种情况，比如对簿公堂啊，甚至有的案子可以拖两三年。
方宏进： 你们好像也打输过官司?
王石： 当然输过。万科的问题，万科自己来面对，该赔偿的赔偿，该改正的改正，这样，这个市场才会成熟起来。
品牌的提升往往靠品质来保障，最近几年，为了减少客户投诉，提高质量，万科从发达国家引进了工业化建设住宅的概念。
方宏进： 如果说万科现在是在盖房子的话，生产流水线就是一种趋势。有了这种工业化，所要面对的就是选择地点。在城市的近郊，划一大块地，设计的房子呢，基本上类型统一。反正远远一看都知道。
王石： 风格一看就是万科的。
方宏进： 这种风格的统一本身有什么好处?
王石： 从这个行业来讲，它和其他行业应该有一致的地方，也有不一致的地方。所谓一致的地方，它一定是能工业化地生产的，所以它就会有品质保证，建造时间大大缩短，这是一样的；但是不一样呢，毕竟房地产是有个性化的，所以它很难像生产汽车、生产钟表那样装配。这套房子是这样的，那套房子是那样的，它很难做到个性化和地方文化色彩的统一标准，所以它要想搞产业化又是比较困难的。从工业发达国家的房地产行业来看呢，有两种类型。一种，就是它的工业化呢，是通过社会化来完成的，比方说美国，比如欧洲。这什么意思呢？比如你到美国的建材的大MALL（卖场），就是大的购物中心里，你可以把一所房子的东西全买齐，回来你自己就可以把它装起来，你不需要任何自己浇筑的东西，只要拼零件就可以了。它这个工业化是通过社会化来完成的，完全是标准化的。另外一种就是像日本，它是通过企业，大企业，把它来工业化，日本的人口比较多，土地狭小，建造用地就更少了，再加上环境保护等各种要求，它必须很多集约住宅在一块儿，所以必须由大公司来建造。恰好这个特征，在中国是非常非常符合的，所以万科现在走的就是日本这条路。 这样做的好处，质量有根本的保证，像现在很多什么裂缝啊、漏水啊，各种现象，都会杜绝。
方宏进： 因为万科有很好的品牌，也有比较完善的管理团队，你有没有打算去把各地的处于龙头或者老二的房地产公司兼并一批，然后一下把你的规模扩张起来？
王石： 当然不排除这种可能，但一定得符合你的目的。比如说万科现在的重点，可以说万科的战略吧，就是我们90%的资源会集中在珠三角、长三角和环渤海湾一带。这里的国土面积在中国只占3%，但这3%的国土有什么含意呢？在未来的15年之内，会聚集中国55%的人口、65%的GDP、75%的产值、92%的出口额。虽然只有3%，但大部分资源，消费资源是在这3%的国土上。将来发展，无非两条路，一条路就是你自己买地进入城市来开发，也不排除另外一种可能性。从产品线上来讲，现在中国大学生、青年很多，如果有一家房地产公司就擅长建大学生公寓，那我们就可能把它兼并过来，就弥补万科产品线当中的一个不足。再比如说浙江，我们到目前为止，在上海、江苏进了很多城市，但浙江我们一个城市都没进，但有一家浙江很优秀的房地产公司，是搞住宅的，品牌很好，通过上述方法来进行战略合作，这样进入浙江，可能性还是有的。
方宏进： 最后一个问题，很多人都认为，你经常跑去登山，特别是登那些很危险的山，这说明你这个人的内心有种很冒险、很好赌，而且有的时候不惜一切代价要赌赢一件事的本性。
王石： 我是不参与赌博的，我对那个没有兴趣。我觉得用另外一种描述可能更合适，尽管有美化嫌疑，那就是冒险精神。我到深圳来做企业，本身就是一种冒险精神。要排除一切干扰，排除一切诱惑，我坚持这样做，实际上在登山这方面更体现出来，你看我登山七大洲的都完成了，我毫发无损，这绝对不是一个赌的结果。但是你没有冒险精神，你肯定不会去的。既然你知道登山危险，你才要精心地准备，你才把各种可能性都考虑到。如果你各种准备都做好了，一步一个脚印，你就会安全回来。我觉得这和搞企业是一样的，在中国搞企业，应该是面临各种风险，各种政策风险和各种诱惑。你怎么来把握自己，你一方面把握错了，那就可能会出问题。好像王石看上去已经半退休了，能不能得出另外一个结论？之所以王石他能两个月就离开，登山去了，说明两个问题： 一个他不在这么长时间，企业这么正常运转，说明这个企业是制度化、规范化、团队化的管理做得非常好。第二个说明，如果说王石还对他创造的企业，20年的心血负责的话，万一出事了，这家企业可以承受住，应该得出这两个结论。所以美化地来说，我的个性特点是有一种冒险精神，这是时代所需要的。
老方感言
王石和他领导的万科都是大名鼎鼎的，但是综观其20年的创业发展历程，又时时透着另类。其一，王石执掌万科20年，其股票上市十多年，期间公司业绩起伏，股东变换频频，股价上蹿下跳，以王石的精明老练，熟知内情，混成公司股东甚至大股东应该都是机会大把，可他至今还是而且乐颠颠地满足做公司的经理人，这在MBO暗流汹涌的现时岁月，岂非咄咄怪事？其二，万科声称从不靠关系拿地，所以几年下来，落手的多是城乡结合部的地块，而他们竟然以此为特点，开发出中国最标准化、规模化、系列化的房地产产品，因祸得福焉？老谋深算焉？您就猜吧！其三，万科以深圳为基地折腾的这20年，暴富机会屡屡降临，新潮涌动环绕四周，可万科的生意却是越做越窄，可以说它是主业鲜明，可期间如何抵抗种种诱惑的过程，会不会比表面的从容更惊心动魄？我和王石有十几年的交情，可我对他还是充满好奇。
编导札记： 富有冒险精神的王石
王石作为一个冒险家可能远比他作为一个企业家的故事要多得多。他每年会抽出大量的时间用于旅行、摄影、滑翔、登山等活动，他还在52岁时成功登上了珠穆朗玛峰，他还有一个特殊爱好，就是喜欢在登山时捡一些有特色的石头带回来收集。我们去万科采访的时候，他刚刚完成了世界七大洲最高峰的攀登回到公司，据说完成这些登山计划后，他还准备开始去航海。
我们的采访没有着重于他的这些爱好，而是着重于他的经营之道。当王石侃侃而谈他的创业经历和经营策略的时候，我却分明地感受到他在从事极限运动和企业经营之间其实有某种相似的地方，那就是敢于去冒险并不断超越自我。王石特别强调，他所推崇的冒险不是去赌博，而是有准备的去挑战一个目标。尽管王石因为种种冒险的举动而遭到很多的非议，但是他喜欢这种挑战自我的过程。
我特别欣赏他在采访中说的一句话：“应该富有一种冒险精神，这是时代所需要的。”
（朱韶民）
我只是空中的店小二
陈峰海南航空集团董事长
陈峰，1953年出生，1974年毕业于空军第十四航校。先后在德国汉莎航空运输管理学院及荷兰马斯特里赫特管理学院留学，硕士学位。曾在中国民航总局计划司、国家空中交通管制局计划处从事管理工作多年。1993年，陈峰主持成立海南航空股份有限公司，现任海南航空集团董事长。 他被视为中国民航业的另类。10年前，他连一个飞机翅膀都买不起，10年后他掌管着九十多架飞机，三百多亿资产。他十赴华尔街，与“金融大鳄”索罗斯联盟，他的公司在高速扩张下承受着百分之八九十的高负债率，他活在资本运作的风口浪尖。我只是空中的店小二
2003年海南航空结束了连续10年的盈利，出现了将近13亿人民币的巨额亏损。陈峰不仅要使公司扭亏为盈，还要面对多方质疑。
方宏进： 海航吸引眼球的一个关键就是一直能盈利，给大家很好的回报，但是在2003年一下子造成这么大的亏损，所以外界对海航以前盈利的真实性有很大的怀疑。那么到底有多少亏损是因为账目上的调整造成的？能占到百分之多少？
陈峰： 海航10年的高速发展，而且保持盈利水平这是个事实，而且它的审计是由中外一流的会计事务所审计的。如果要做假账的话，10年你是维持不了的。非典是2003年突如其来的天灾，是中国航空业的一个巨大灾难。海航之所以亏损数相对比较大，有几方面原因。首先，海航没有其他三大航空公司获得的中央补贴，中央财政分别给三大航空公司补了10个亿。
方宏进： 要给你10亿你也就只亏3个亿了。
陈峰： 对。第二个呢，海南航空股份是把新华、长安、山西、海航四家海航运行的航空公司全部并掉。也可以说是其他航空类的上市公司呢，并没有把三大集团中运行的其他航空公司合并进去，合并运行不了，口径不一样。实际是中国民航进行了三大集团的合并，合并以后呢，国航把西南航空，东方航空把西北航空，南方航空把北方航空合并了，在上市公司的计算数字上，并没有把整个航空的企业运行数据合并进去，计算的口径是大大不同的。如果都合并进去，亏损数会更大。所以海航运用的是把四家全部合计进去的国际会计师准则，所以我们的亏损数和上市公司数口径不同。不知道方先生能理解吗？
方宏进： 我理解。
陈峰： 第三条呢，我们在2002年的时候，大量地订购飞机，订购了15架到20架。我们没有想到非典会产生这么大的影响，飞机到了以后，特别是波音767，2003年才开始运行。767两百多座，在地上一下子放了将近两个月。飞机的高速引进和巨大投入，又没有产生效益，收入没有跟上，而成本倒增大了。第四条，国家的会计政策发生了重大调整。它要求把发动机、航材和人员培训，计入当期。什么概念呢？比如说原来我花1000万美元是经过10年分摊；现在呢，就是今年你花多少就算多少。2003年海航因为进飞机，光培训和航材、飞机发动机就两三个亿。原来可以分10年，一年两千万，现在我一下变成两三个亿了。这几个数加起来就是好几亿的数量。这样就带来了2003年亏损数相对比较大。但是我认为，海航的亏损并不是我们经营上的问题。
方宏进： 你前面10年的盈利，有人给你算了笔账，说航空业嘛，都是靠规模竞争的，而且不是一个利润很丰厚的行业，利润比较薄，怎么可能海航利润率就超过其他航空公司平均的10倍呢？你哪儿挣来那么多钱？
陈峰： 具体的超过人家多少呢，我没有算过，这是非常复杂的课题。这几年中国民航连续亏损，跟深层次的管理和改革有关，跟股本金结构有关，跟高额的成本有关，但由于过去高速增长和掩盖了问题，这个问题没有得到很有力的解决。而海航一开始就是建立在现代企业制度的基础上，是按照中央改革的路子，形成了一个比较好的股本金结构，我觉得海航在改革方面，在企业的管理方面比原来传统的航空公司早走了一步，而且，管理方面还略加改善了一点，可能这是我们这几年比别人效益好的原因。
方宏进： 是不是海航在前面这10年里面，因为每年保持一定的盈利，所以在整个的财务安排方面，其实暗中可能有很大的窟窿和包袱，这次逮着了一个非典，干脆一次亏个够，以后再开始一路高歌猛进，有没有这样的战略考虑？
陈峰： 因为海航是一家公众公司，而且是中外合资，H股上市公司，所有会计师的准则都是按照国际惯例。而且呢，会计师的审计也不是我陈峰一人说了算，我想我再大的本事，也不能把国际一流会计师的准则改变，而且我也不能够把国内会计师审计的方法改变。所以这只是人们的一种猜测。我认为任何投机，都不会长久。长久的是公司的真诚和对社会的责任。
从1000万元起步，到资产超过300亿，很多人把陈峰称为资本运作高手，但他对此并不受用。
陈峰： 外界对我呢，由于索罗斯的联想，产生了一系列不准确的描述和猜测，再加上海航是在中国资本市场里充分利用了很多机会发展起来的，因此大家给我一个称号，叫资本运作的高手。我在无数场合拒绝接受这个封号，它太高地抬举我了。所谓资本运作呢，就是把资本市场里募集来的钱，又在资本市场里成功地炒作取得收益，而且取得巨大的发展，这叫资本运作。而海航呢，应该说是坚定不移地发展自己的主业，我们的收入，航空运输主业在80%以上，如果加上机场要达90％以上。
方宏进： 你刚才提到索罗斯，我们没有跟索罗斯打过交道，但是在想象中，他一定是个非常机敏，非常狡猾，很多疑的一个人。你当初跑到纽约去跟他说了个什么故事，让他就对你这么放心，就愿意给你投资？
陈峰： 如果美国资本市场就凭我陈峰讲一个故事就可以拿下来的话，那我宁肯讲100个故事。媒体在这个故事上给我大做文章。实际当时海航用了三个条件。第一个条件，从一开始海航刚建立就用了国际会计师准则，用一流的会计师做审计，人家看得懂。第二个我用了美国最大的律师事务所Skadden Arps（世达律师事务所）做我们的法律文件，美国人相信。第三个在给我的股票私募的时候，我运用了美国华尔街SH&E（国际航空运输咨询公司）——美国华尔街最权威的评估公司做的评估。3个月时间我往返美国10次，中间人家也来了很多次，做了大量的工作。
方宏进： 你们在美国融资的时候，实际上海航还是一个初具规模的、很弱的航空公司，他怎么不把钱投给那些已经比较成熟的项目，而投到你这个项目上呢？
陈峰： 我也有些不解，但事实毕竟发生了。我猜可能有这么几个原因： 一个原因呢，海航一开始就用了国际的会计师、律师和一流的咨询公司，人家美国看得懂；当时我们很多航空公司，还没有用这种方法。第二个呢，美国评估公司是一流的，对海航的管理者们做了一个评价。我们虽然小，但是我们的管理具有国际规范，人家也看得懂；我们在回答发展的时候，给他们描绘了中国航空市场、中国改革开放的大势，而中国海南航空的发展大势，打动了这些战略投资者们。
方宏进： 索罗斯量子基金是你们的第一大股东，所以大家就很好奇，到底这家航空公司是听美国人的，还是听中国人的？
陈峰： 我们中国这些股东组成一个股东，那就是比他大的股东，因此中国人的股东远远大于索罗斯一个单级股东。在中国的市场应该听中国人的。但是我们又遵守国际准则，我们在国际准则上不违背国际化公司的要求，我们尊重每一个投资者的权益。
方宏进： 未来3年，也就是2008年前后，你会有多少架飞机？
陈峰： 按照我们的计划速度和定购飞机速度，我估计在3年时间，海航可能要增长到150架到170架左右。
方宏进： 你们现在负债率大概在多少?
陈峰： 在百分之九十几。
方宏进： 这在行业里来看是正常的呢，还是属于很有危险的？
陈峰： 一般国际水平的航空公司负债率在百分之七十、八十左右，中国的航空公司可能会更高一点。我认为有时候高负债呢，还要看它的资产质量和什么样的资产。我们的负债构成呢，主要是飞机，它主要是长期低利贷款造成的。我们在美国发了三次债，共6亿美元，10年期，利率只有百分之一点几，这种成本我可以把它迅速变现成经营性租赁，不算负债。经营性租赁要比我用美国的进出口银行贴息贷款的利率要多出百分之好几十的直接经营成本，如果有一点常识的人就会判断出来，到底我用哪笔钱对公司有利，虽然表面看我的负债率高，但是用的长期低利贷款买的飞机，是优质资产和非常良性的负债。这样呢，会降低负债，在七年当中就可以减少近一架飞机的成本，我可以简单地处理，把它卖掉变成经营性租赁，不算负债，但是我的经营支出、经营成本，会大大增加公司运营成本，人家租赁公司要挣你的利息钱啊。
方宏进： 但是也有人从你的财务报表里提出这么一个疑问，说你借的钱都那么便宜，但为什么在你的成本当中超过一半的费用都是财务费用？
陈峰： 因为除了买飞机以外，还不可避免地要买航材、配件，还要培训，这一系列问题，由于股本金没有调整，这些支出也是需要的。可以这样说，用近期的财务成本，换来了海南航空的市场份额，换来了海航长久的发展基础。
方宏进： 你有个什么样的预期？接下来做什么动作来把负债降低到一个什么程度？
陈峰： 一个就是海航股份的股本金结构的增发，会把我们的负债率降到百分之七十左右的水平；第二个我们通过飞机的租赁，提高我们整个机队规模，这两条路，都会继续走下去。
方宏进： 你认为海航这样的公司的负债率在什么水平上就比较安全了？
陈峰： 严格讲，航空公司的安全水平不取决于负债率，而取决于它的运行品质，取决于它的经营和它的市场。如果有旺盛的市场，有自己比较好的经营和管理，现金流量好，航空公司负债高一点，并无大碍，无非是利润的水平高一点还是低一点而已，就是低一点也可以飞机租金维持，正常的还本付息是没有问题的。
他将中国古典的人生道义融进企业文化之中，而在资本运作和市场竞争上，他又善于学习西方经验，尤其推崇低成本运营和高质量服务。
方宏进： 你在很多场合说你是南怀瑾先生的学生，他的书总体给人感觉是鼓励人们做事情要比较踏实，但是很多人都说，陈峰董事长在经营海航的时候是以冒险突进为主要特征的，那么你的做法不是跟南老先生的宗旨很不一致吗？
陈峰： 看一家公司是否冒进，不是简单的看他的增长速度。我们这10年保持比较好的营业额的增长，表示我们的市场竞争能力在不断提高，但是，我们在自己的管理上脚踏实地，一个脚步一个脚步走。三项指标可以说明这一切： 安全、正点、服务。这跟南先生给我们的教导一点没有矛盾。
方宏进： 你现在进一架飞机，是不是都充分地使用了?
陈峰： 我可以告诉你三个数字。一个数字是飞机的利用率，海航的飞机利用率，比全行业平均的利用率，在机型平均利用率上，要高出大概15%~20%，这还是保守的数字。第二个，海航的客座率水平，高于全行业同类机型的客座率水平。第三个，海航的航空器材和各路周转的速度效率，成本要远远低于其他航空公司。所以从海航的运行效率上，除去财务成本这一项外，海航可以说在控制运行成本上，排居中国民航第一；在运行效率上，排居中国民航第一。而我们的财务成本是用来支付海航长期发展的战略需求的长期储备，这是我们发展所必需的投注。
方宏进： 你说海航的，你们叫客座率是吧，能这么高，靠什么呢？是票价低还是什么原因？
陈峰： 首先是海航的优质服务。第二是正点率。这两项指标，我们连续4年和5年被中国民航评为第一名。第三个，比较好的市场战略和一种服务品牌。我们最早推出送票上门，最早推出电话订票等一系列的销售策略和方法。我们海航的客座率比较高，应该说是综合因素造成的。
方宏进： 最近民航总局出台的政策说，班机如果延误了应该给乘客一定的补偿，但是我们注意到一个现象，就是各大航空公司好像对该怎么补偿迟迟不出细则。是不是航空公司心里有抵触情绪？
陈峰： 找到一个合适的综合点很重要，这既能够保护旅客的权益，同时又能够充分理解在运行过程当中发生的一些不可抗拒的原因所产生的延误问题。我觉得适当地给旅客一点补偿，是应该的。而各大航空公司可能认为在这个问题上，细则的制定有比较复杂的一面，毕竟补偿会增加成本。
方宏进： 你觉得这会不会变成各航空公司吸引顾客的一张新牌，大家看谁补钱多，可能更倾向于坐谁的飞机。会不会变成一种竞争的手段？
陈峰： 我们应该在服务方面竞争，在努力提高正点率上去竞争，而不是发生了不正点后以赔偿的多少作为竞争。我认为不应该把这个作为主要方向。
方宏进： 乘客因为跟航空公司之间有些意见，我们便常听到这样的牢骚： 说你们现在垄断，等哪天把外国航空公司放进来，你们就肯定没饭吃了，我们都坐外国的飞机去。其实你觉得真让外国航空公司来经营我们国内的航空业务的话，他们能站得住脚吗？会在票价方面或其他方面比现在有更大的优惠吗？
陈峰： 外国航空公司来到中国航空市场以后，中国本土航空公司的水平也会提高，我认为这种垄断必定要打破，而且中国民航正在打破这种垄断，不过打破的时间是否能达到社会要求很难说，我希望能够更快一点，更加有序一点，而且效果更好一点。
一向崇尚竞争的陈峰最近又瞄上了刚刚开放的机场业。
陈峰： 中国有150个左右的机场，盈利的大概在二三十个。应该说中国机场业面临着重大的调整。一个是股本金不足，加上过分超前建设，大量的财务成本使机场一开始运营就亏损。第二个是管理机制落后。因为原来机场好多都是省局改的，这样没有几个航班，却占了一大堆机构，再加上没有商业开发能力；国外机场的商业开发收入占30％左右，而中国的机场除了三大机场以外，这个比例都很低。第三，没有一家航空公司作为一个航空市场的开发主体。这三个原因形成了一个怪圈，影响了中国机场业的发展，但是这个问题必须解决。
方宏进： 这方面你可以扩展的空间大不大？
陈峰： 中国的机场业方兴未艾，这很可能是海航在发展当中的一个重要方面。把机场和航空公司有机地结合在一起，既能够符合民航局的规定，又不会独家垄断，还能够给机场发展创造一个投资主体，改善管理，增加市场投入。
方宏进： 最近有媒体报道，海航在参股证券和保险公司，有意打造一个金融财团，是这样吗？
陈峰： 这纯粹是一个害我们的故事。金融业，我们连边都不沾，外界传闻，那完全是空穴来风。
方宏进： 有些媒体都已经点名报道出你们在一些金融机构的股份，比如说你们参股了开源证券和西部证券，在谈吉林信托的项目，你们也谈过河北证券的项目，而且现在正准备落实收购一家保险公司。
陈峰： 一个也没有。但我们确实成功组建了一家集团财务公司。一家企业发展到一定程度，为了提高它的资金使用效率，成立为内部服务的财务公司是有必要的，这是我梦寐以求的，其他一概没有。刚才你说的一些证券公司，我谈过，可以说有些人跟我们有过接触，也有可能海航帮助一些地方政府在国际资本市场里，找到战略合作伙伴，可能外界误解了这些帮助工作是我们自己投入了。
方宏进： 你没掏钱？
陈峰： 我刚才讲了，标准在于海航掏钱和经营，这两条没做，就不叫我们介入。
方宏进： 那你佩不佩服我们财经记者的联想力？
陈峰： 非常佩服。他把我演绎成一个中国的金融大鳄了。他认为能跟索罗斯打交道的人，一定对金融很通，恰恰我对这是不通的。
方宏进： 沾了索罗斯的光。
陈峰： 其实我跟索罗斯是完全不同的。索罗斯这个人是传奇人物。他过去能够在金融业把英镑赌输，能把东南亚的金融搞得产生另外一种局面；而我陈峰最多是干航空，是干服务行业的一个店小二，也就开个航空公司，开一个铺子落脚谋生而已……
老方感言
陈峰是海南航空公司的缔造者之一，也是“海航神话”的主角。这个“海航神话”在业界广为流传，搞金融的人说起来比搞航空的人更津津乐道。这个神话的主题，往好听里说是如何通过资本运作募集社会资金发展事业，往难听里说就是怎么才能“空手套白狼”。
陈峰和他的战友们出手的时候，手里虽不算全空，但也不过区区两千万元，几年下来他们采用了所有的国内外资金募集方式，套来的白狼价值是几十个亿！我绝对相信，在这个套的过程中乃至直到现在，恐怕有很多人都在幸灾乐祸地等着陈峰们翻车，但是陈峰们不但一路套下去越套越大，而且竟然把国际市场上以专套别人而著称的索罗斯也套进了他们的队伍。这就肯定不能靠谁更会讲故事来解释得通了。
其实，我更希望引起大家关注的，是这个“空手套白狼”故事背后的东西： 海航的迅猛发展、海航的服务口碑，当然还有不久前民航总局公布的各大航空公司安全情况排行榜上海航的位置。或许我们应该正视的是，空手就算套得来钱，但是管理和效益是空手变不出来的。
说实在的，看着海航的资本负债率我也觉得悬，似乎海航的冒险之舟还远未近岸。因此，我更愿意提请大家关注的，是撇开资本故事后企业经营管理的那些工作。
编导札记： 亦中亦西的陈峰
有时候从一个人的办公室可以看出他的个性来，在海南航空老总陈峰的办公室里，我就强烈地感受到了他亦中亦西的风格。陈峰的办公室有两个房间，大的二十多平方米，采用欧洲的装饰风格，房间里有个长方形的桌子，上面放着海航所有类型的飞机模型，办公室的墙上挂着世界地图和几幅西洋画，其中有一幅画是骑在骏马上的拿破仑。回想陈峰在经营海航的十几年中，他最让人津津乐道的策略就是通过资本运作让一家地方航空公司迅速成长为中国第四大航空集团，并且和金融大鳄索罗斯结盟，崇尚高风险、高收益的经营模式，他的开拓和冒险精神的确和叱咤风云的拿破仑有几分相似。
陈峰的小办公室大概12平方米左右，布局完全是中国古典式风格。靠墙壁放着几个巨大的书橱，里面放满了各种古典书籍，靠窗有个大书桌，上面放的是文房四宝，还有一张国学大师南怀瑾的照片，据说陈峰喜欢研习国学，并且拜南老先生为师，每天坚持用蝇头小楷写《参禅随笔》，其实也就是他的日记，几年如一日，已经积累了厚厚一叠随笔。陈峰说他平时不会见客人时喜欢穿着布鞋和中国式的功夫衫上班，并且可能是因为研究佛学和道家文化时间长了的缘故，他成了一个素食主义者。他甚至还将这种对古典文化的喜爱融进了企业的管理当中，海航的企业文化手册中的许多条目其实就是从中国古代的人生哲学中演化而来的。当然人们还能从海航的标志和它们飞机外表上喷绘的梅兰竹菊等图案中体味到管理层的古典情怀。
（朱韶民）
顺水推舟的先行者
黄光裕 国美电器董事长兼总裁
黄光裕，35岁，广东汕头人；1987年创立国美电器；现任国美电器董事长兼总裁。1987年元旦，一家不足一百平米的电器小店——“国美电器店”，在北京珠市口开张，它的店主是年仅18岁的黄光裕和他的哥哥黄俊钦。当时，整个中国市场需求远远大于供给，谁掌握了货源，转手就能赚钱。黄氏兄弟敏锐地切入了当时发展势头良好的家电市场。但是，与当时一般商家抬高售价赚取利润的做法不同，国美一开始就确立了“薄利多销”的经营策略，这一策略一直延续至今，成为国美的立业之本。 顺水推舟的先行者
他是中国最大的家电连锁销售商，2004福布斯中国排行榜位居第二的富豪，他号称“价格杀手”。
方宏进： 你为什么会做这种决策，不想赶快多挣点儿钱呢？
黄光裕： 有被逼的方面，也有我们的战略思考。当时都是国营单位，国营单位有一级、二级批发站，定量给它供应东西；我们呢，没人知道，我们要去想办法吸引来客户，所以，我们的价格很低，比人家低很多。但是从量来讲，我们并不少挣钱。当时是经营基础的问题，也是我们经营定位的问题。
方宏进： 薄利多销成为国美每一步发展的核心目标： 1990年，国美创建新的供销模式——脱离中间商，直接与厂家搞包销制，进一步压缩中间成本；1992年，国美在北京增开近十家门店，加大销售范围；1999年，积累了12年家电连锁经验的国美从北京进入天津，开始大规模杀入全国市场。此时，薄利多销的低价策略成了国美攻城掠地的杀手锏——每到一个城市，国美都以比所有对手更低的价格迅速抢占市场。你是什么时候开始觉得你有能力压生产商的价格，有能力让他们把东西更便宜卖？
黄光裕： 实际上不是我有能力，应该说是得到更多厂商的呼应，要不我是做不成的。它们之间也有竞争，只不过由我去引发起来而已。我想中国电器产品发展到现在，就应该像十几年前国外人说的，他要扔，他的电器坏了都不能修，不值得去修，要偷偷地去扔到垃圾筒里，否则要被罚款的。中国的老百姓应该有朝一日也到那种程度。我们这种做法，就是让这种时代快点达到。我做了，我成了，那我可能是第一个受益者。在市场上，一种是逆水行舟，一种是顺水推舟，国美属于顺水推舟，当然比它们推得更使劲一点而已。
方宏进： 现在很多人说你是“价格杀手”，甚至会指责说你已经把上游企业的利润逼得太薄了，让人已经没有生存空间了，说你对整个家电业起到的作用带有一定的负面影响，你自己怎么去回答这种质疑？
黄光裕： 我给家电业带来的肯定是正面的影响，就是加速它们的进步或者淘汰。现在大家觉得厂家老让利润，厂家利润太少了，是利润少吗？不是我黄光裕去压价造成的，是它的企业竞争力在下降。当然了，你要是能做一种标准，或者一种核心部件，做一种专利，那么就是你来定利润了。像松下、东芝，这些企业的核心部件，都卖给咱们很多的企业、很多工厂，这些企业再生产出产品来，再去和东芝、松下公司竞争。松下为什么不怕竞争？因为它有核心技术能力，它有一块利润捏在手里，咱们还是没有。很多人认为自己付出这么多辛苦，就应该挣这么多钱，昨天能够挣十块钱，为什么今天非得让我挣九块？当然，作为一个商人，明天能挣十一块更好，但是可能吗？不可能。因为今天是买方市场，它肯定是看跌的。对我们来讲也一样，我们要求的是量，市场份额。所以我不会去做梦说我要挣5%、10%、20%，不会的。我希望我停留在一定的利润水平，比如百分之二三，足够了。我的要求是，在我同行手里头获得更多的市场，或者我同行开发不到的市场，我要去开发，人家经营不了的产品，我要去经营，人家不敢卖的高端品、新品，我们要去卖。我们去引导市场，来赢得我们更大的市场份额。因此你不能骂我们国美说，你能挣3%，你为什么要挣1.5%啊？你这个人有病。我觉得，听起来好像我们真是有病，但是真正想想，明白了其中的道理，他就不应该指责我们这种做法。
方宏进： 最近，格力空调和国美之间的一场争执，把厂家和商家的矛盾推上了前台： 格力指责国美在促销活动中擅自调低格力空调价格，而国美指责格力长期以来坚持自建销售渠道，不与国美签订全国供货协议。这种事，你认为是你的一个失误，没处理好呢，还是觉得你这事做得很对，宁愿不要它的货，也要坚持你的原则？
黄光裕： 我认为我做得很对。我不能说跟它合作有危险，但是最起码讲，与我国美的信用和发展理念是违背的，如果销售途径或者模式老化还去坚持的话，我们肯定是不接受的。
方宏进： 这样下去会不会形成一个厂家的联盟，大家一起抵制国美，有这种可能性吗？
黄光裕： 从目前来讲应该是不可能的，除非大家说好了，你就是老大，我就是老二，他就是老三，大家就保持这个位置，假如有不甘心的，竞争还是会存在的，所以不可能。
方宏进： 如果我们想得夸张一点，在以你为代表的这种零售方式的挤压下，会不会真有很多国内的电器厂商活不下去？
黄光裕： 不可能。因为市场有基础，你才能做，才能推波助澜。最后应该是大家利润越来越合理，通过提高核心能力，来提高企业自身的竞争能力。你不能说，我付出了，我就一定要有所回报。不可能的，那样就没有能人和平凡人之说了。
他对国美的要求是： 2008年的销售额达到1200亿，成为亚洲最大的消费类电子零售服务商。
方宏进： 为什么从1999年以后，到最近的三四年，国美一下子比很多竞争对手超前了许多，你靠的是什么，才有了这样爆炸性的增长？
黄光裕： 因为我的模式和我准备的东西，我的管理内涵，和我企业最终可以发展的空间，它们是绝对不可比拟的。那些大的国营企业，只要某个领导出来说，你别瞎来啊，你们的价格差不多就行了，就能平息了。当我们进去以后，只要我们是按照市场布局，按市场理论来做，谁说话也不管用。这种“保护”对它们来讲，是把它们养得越来越虚胖，抵抗力越来越弱。假如外国人来做的话，我想，可能今天就不是中国这几家在做了。
方宏进： 你今后主要的战略是什么？怎么去实现这个目标？
黄光裕： 主要是店面的扩张，包括在现有的地区，对我们的网络进行加密，在产品数量上的提升。另外服务区域会延伸，我们会延伸到四五十万人口的城市，将来甚至可能二十万左右的人口城市我们也会进入。
方宏进： 你说2008年要达到上千亿的销售额，这更多的是靠店铺数字的增加，还是每一家店销售额的增长，哪个是你更借重的手段？
黄光裕： 市场的增长速度没有那么快的时候，我们当然是靠店数增加为主，甚至有些单店的销售可能都会下降。但通过我们进一步的运作和培育，包括竞争逐渐趋于理性化的时候，应该说将来单店的销售额会提高。所以就是分成两步，先是规模到一定程度，然后单店销售额提高。现在是靠规模，以店数多为主。
方宏进： 2003年11月，国美香港店在旺角开张，国美电器成为首家进入香港的大陆家电销售商。 你是怎么想的？
黄光裕： 进入香港是为了准备进入国际市场，把店开到国外去。香港跟国际接轨比较好，人才相对内地也比较丰富，同时市场竞争相对比较激烈，的确成本也比较高。假如我们能够适应香港，那么别的地区问题就不是很大了。
方宏进： 这两年在香港觉得吃力吗？
黄光裕： 从利润上来讲，我们现在基本上是略赢甚至是持平，因为我们的规模还没到一定程度。但从管理、经营模式方面讲，我们心得不小。总体来讲，我们是赚了。
方宏进： 你现在在香港做国美，更多的是把中国内地国产的电器推出去，还是在全世界采购？
黄光裕： 少量的国内电器，主要是全世界采购。我们的策略是把国内的国美忘掉，去适应国际竞争，彻底融入。
方宏进： 你也跟人打价格战吗？
黄光裕： 打过一两回，试试对手有什么反应。
方宏进： 他们怎么反应呢？
黄光裕： 应该说对手还是跟进吧，但是并不是很恶性的。
方宏进： 你在国内所向披靡的这套竞争招数，到香港你觉得有用吗？还是要完全从头学起？
黄光裕： 应该说有用吧，当然现在还不到我们讲究市场份额，或者盈利的时候。
方宏进： 还有几年你就开始要大规模开店。
黄光裕： 一年多左右吧，因为我们要开到20家店左右。
方宏进： 据说， 一旦在香港稳住阵脚，你的目标将直指东南亚市场。
黄光裕： 一旦我们开始实施，这种速度你会看到的，假如顺利的话，你会看到速度就相当于我们天津之后再开第二个城市，这种速度可能是差不多的。
方宏进： 1999年，国美首次走出北京，进入天津市场，此后5年内，你就迅速占领全国市场了。
黄光裕： 我们的计划是这样。但到时候要看老天能不能给我们机会。
方宏进： 你在2002年的时候，曾经把国美分成南北两个大区的，这种AB区的做法，很快又做了调整，当初为什么这么考虑？
黄光裕： 实际上它就是一个企业的管理幅度，因为当时意识到下一步的企业管理幅度会很大，总的来讲是一种模式的尝试。最后为什么结束呢？就是南北区的方式并不能够真正全面地解决管理问题，它的信息不能共享，这可能是一个最大的问题。
方宏进： 你觉得试了以后不成功，在管理上最大的教训是哪方面呢？
黄光裕： 两个吧，一个是在管理流程上还是不够流畅，不够科学；另外一个，人的意识，人的素质跟不上，这是很关键的一个问题，普遍的执行力和执行意识，都比较差。
方宏进： 现在你采取了把采购部门和销售部门彻底分开，让它变成两个系统的方法，这是一个很早就有的想法，还是也是在实践当中发现不这么做不行？
黄光裕： 是在实践当中慢慢形成的。
方宏进： 原来有什么弊端呢？
黄光裕： 做事不能够过于精细。比如说一个采购员进完货，他可以定价，可以定销售模式，然后可以定销售价。这里头就会包含了很多弊病，比如这个货是我进的，卖得不好的话，我可能就隐瞒不说，那样的话对企业确实不太好。我们现在营运和采购分离之后，应该说解决了这个问题。针对市场的，就是市场销售部门，他没有压力，这个货不是我采购来的，我要求的是获取较高的利润，以销售额为第一目的。采购的人，从价格上，从选购商品上，不要让销售系统提出更多的问题来，来否定他的业绩，那么他在采购过程里，他就会更专注，要求会更高。
方宏进： 你有过万名的员工，你现在采取哪一种管理思路？是制度非常严，每一个环节都把它扣死，然后按体系来走，还是说留给各个环节相当大的空间，让他们去创造性地去发展？你更倾向于哪个？
黄光裕： 我们的管理理念是，行政、流程这些事情我们力求稳定，涉及到经营的方案以及手法，我们保持最高度的应变能力，也就是灵活度。这是我们管理上的两个基本要求。
方宏进： 我们知道你好像没有在大学里受过系统的企业管理训练，基本上是自己在一线做起来的。你觉得这样一种经历，对你的企业发展，会有一些什么障碍呢，还是反倒让你觉得没有包袱，很自由地去做？
黄光裕： 应该说从初期来讲呢，是好事，没什么框框；但企业发展到一定程度，应该说是一个障碍。
方宏进： 你现在的国美高层管理人员大部分还都是最初创业那几年一起成长起来的，你会要一些“空降兵”来，去变换一下成分吗？
黄光裕： 还是培养为主吧，内部培养为主。零售业在中国，是比较有特色的一种模式，你现在去请“空降兵”来，那么他只能是来了以后先融入，先学会国美这一套，他才有资格去评判我这一套东西好还是不好，总有这么一个过程。
方宏进： 有人说国美有什么了不起，不就是会把东西打折往外卖嘛，其实除了表面上把商品打折销售，你觉得有哪条经验是非常关键的？
黄光裕： 实际上一家企业最终能够走很多年，而且能够平稳地发展，它应该有很多方面的经验，我也说不清楚。咱们随口说几点，比如你的企业是不是跟紧社会，你的管理是不是让人看到有希望，是不是跟国际接轨。我认为给消费者的安全感更重要，你要为消费者去解决问题，不要当一个既得利益者，要当成一份事业去发展去做。我想定位目标不同，造就的结果就不同。
老方感言
黄光裕是我所采访的企业家中真的比较佩服的一位。他一介平民子弟，在创业前几乎没有受过什么系统教育，十几岁就离家远行做小买卖，最终在所谓“倒腾电器”这个原本不被大家重视的行当成就大业。我相信黄光裕在打造国美的历程里，没什么机会靠侵吞国有资产一夜暴富，也攀不上官商勾结大发横财，更不能凭借什么高科技优势获得垄断性的利润，他不过就是一直在干着很多人都觉得自己也能干的“倒腾电器”而已。以至于在相当长的时间里，北京那新人辈出的大款圈子里，大家压根就没把这么一个小广东放在眼里。所以当2004年各式各样的富豪榜上他的名字蹿到最前排的时候，还有不少业界老资格的行家在纳闷儿，“他哪一下子赚了这么多钱？！”
我个人以为国美电器的成功极具中国特色，同时也是一个尚未被认真研究的企管案例。大家过多地被黄光裕甩卖打折、和生产厂家叫板等表面热闹的现象吸引，其实他是真正悟出了“货如轮转”这句老行话的真谛。
据黄光裕自己说，我们的访谈是他第一次接受电视专访，他在采访中也是很有倾诉欲地解说他创业和经营的各种门道和考虑。采访中我问了很多，他都仔细地做了回答，但是采访完成后直到现在，我依旧还有两个问题觉得想不明白。
他是如何成长的？以至于今天能够将几百家连锁店过万名员工的企业管理得如此高效率、低成本。
他又是如何迅速学习的？短时间内能够把他的经营网络一锤子在香港股票市场上卖出了八十几个亿的天价。
我喜欢这样平民出身靠经营平常生意发财的企业家，他们的成功让好多人看到了自己的希望！
编导札记： 换一只眼看黄光裕
无论是高举价格板斧纵横捭阂，还是在处理与供应商关系时的咄咄逼人，在家电江湖中，国美绝对是洋溢着霸主之气的“第一大门派”。
在武侠小说里，越是厉害门派的掌门人，外表往往越是出人意料，然而当别人介绍这位身材不高、长着一张娃娃脸、看起来还不到30岁的人，就是国美集团创始人黄光裕时，我还是感到有些惊讶。
初次接触黄光裕，你也许会被他内敛温和、甚至稍有些害羞的气质所迷惑，但在谈到国美的低价扩张、谈到杀入东南亚、谈到与格力之争时，他那双温顺低垂的眼睛会迅速抬起，这时你才会猛然发现其中摄人的霸气。
他的经营管理风格也一样有许多矛盾之处： 在扩张战略上他大开大阂，并不讲求精耕细作；在内部管理上他却狠抓细节，甚至连员工办公桌桌面保洁都下发专门文件规定。
采访结束时，我得出结论： 儒雅——豪放、内敛——张狂、精细——粗犷，许多看似矛盾的东西，在他身上却能高度统一，这或许正是他能做到家电江湖第一高手的原因所在吧！
（曾捷）
永乐健康跑
陈晓 永乐家电董事长兼总经理
陈晓，46岁，1992年任国营永乐家电公司常务副总经理；1996年，永乐家电公司倒闭，陈晓和创业伙伴买断永乐品牌，建立今天的永乐家电；目前永乐已是中国规模第三的家电连锁企业，陈晓任公司董事长兼总经理。永乐作为一家在中国规模位居第三的家电连锁企业，2003年销售规模只有对手一半，却赚到了超过所有对手的利润； 借道进入全国市场，携手国际知名投资银行，别人以规模扩张称王，他以精耕细作取胜……
永乐总体规模虽然排位老三，但它却被同行和媒体一致公认是中国利润最高的家电连锁企业。
方宏进： 我们买一台电视机，从生产厂家出来，到我们消费者手里，是不是要经过好几道手？
陈晓： 原来可能有一级代理商、二级代理商、三级代理商，最后再到零售商，这中间的环节很多，价格就会出现变化。
方宏进： 因为每一层都要扒走一层皮。
陈晓： 对。现在有了“回佣”的方式。这种“回佣”的规模是按照你本身采购规模的基数来计算的，逐渐往上提升。比方说你在一个亿这样一个规模上，你的回佣可能是百分之三、百分之四，到两个亿、三个亿，那可能更多。这种方式的改变，也就是说在鼓励我们销售商把销售规模做大，做大以后，可以从上游获取更多的返利。
方宏进： 就是你们卖东西，只要不亏钱，甚至略微亏一点，都是上算的。
陈晓： 对。实际情况最后是，采购价格，往往就是零售价格，甚至更低，所以销售规模就变得十分重要。我们在做家电的同时，可能最早尝试去考虑家电商品销售商业模型的转变，像永乐在通讯这个行业，卖手机时，我们可能会比竞争对手要多一个利润来源。
方宏进： 我手头有份资料： 2002年，中国联通在全国推广CDMA手机，上海市场反应冷淡。而你抓住机会，先低价买断2万台摩托罗拉CDMA手机，再要求联通为消费者免去2年月租费，通话费定为4角钱1分钟；结果，实惠的价格让永乐一炮打响，一个月内，永乐就成了上海推广CDMA手机的最大渠道。
据说，CDMA手机的成功使你看到了新的利润空间，你和联通达成协议： 永乐用批量方式低价购进CDMA手机，再用低于进价的“超低价”捆绑上一定量的话费一起销售；联通则把用户每个月话费的部分利润“返还”给永乐。这样一来，消费者买了便宜手机，电信运营商增加了用户，永乐也从一个手机“经销商”变成了“虚拟运营商”——只要卖出一部手机，永乐就将与联通进行话费分成。
陈晓： 对。我们通过和这些运营商的深度合作，不光是卖话机，还是“卖用户”，在用户未来的使用成本之中我们有一个回报。那么永乐在这方面的收益，可能就会超过我们任何一家竞争对手在家电上的总利润。
方宏进： 有报道说，2003年永乐得到的电信分成利润在一亿元左右，占其总利润的一半。2004年你已经尝试把这个模式延伸到其他和电信相关的领域，比如手提电脑和联通上网卡的组合销售。在你的理解中，永乐“CDMA模式”不仅是一种营销手段的创新，更是一种营销理念的变化吧。
陈晓： 实际上说得白一点，也就是说我们原来纯粹是卖商品，利润总是有限的。那么更高的境界，是“卖解决方案”。像我们和联通的这种合作，就是在向这个方向做一些探索，它实际上是一种模型。实际上“卖解决方案”的需求有很多很多，比方我们现在从消费者这边得到的信息。消费者在消费过程中很迷茫，市场给他的信息太多了，他不知道真实的需求是什么。
方宏进： 产品的更新换代太快了，是吗？
陈晓： 我认为更多的高端消费者，并不是对某一产品的需求模糊，而是对整个生活环境的需求模糊。所以我们感觉到，“卖解决方案”的未来空间很大。比方说我们现在买套住房，买完住房以后，一定会考虑到怎么装修，那么这种方案哪来呢？也就是说我们慢慢会在这些方面，做一些大的改善。
方宏进： 换句话说，你可能会给一个家庭打包设计所有的电器消费，一块卖给他。
陈晓： 对。还可能会超出电器的范畴。因为现在传统家电的范畴是很简单的，彩电、冰箱、空调，都是标准件。但很多产品慢慢在变化，开始产生“非标”了。比如现在住房越来越大，可能需要的是家庭中央系统——家庭的安保系统、家庭的监视系统、家庭的影音系统、家庭的网络系统。这可能会是我们的一个跨越，从卖商品到“卖解决方案”，怎样去迎合消费者的需求，真正能够做到，我和消费者在一个点上考虑问题。这样，我们未来的发展空间会变得很大很大。
方宏进： 你今天把这一招说出来了，你觉得有多少厂家会马上跟你竞争？你觉得你已经领先了吗？
陈晓： 实际上我们原来也考虑过，我们国内现在这种模仿力都很强，但是我们感觉到它并不是一种方式上面的模仿。首先是从整个企业的定位上，包括为之配套的设施上和一些软技术的开发上都要配合，才可能可以实施这个方案，它不同于原来卖商品这么简单。实际上我们在这方面已经做了一次很大的尝试，永乐家电品牌在上海地区，乃至华东，应该说知名度很高，但是我们今天把品牌做了些修正，我们把家电变成了生活电器——永乐生活电器，它本身包含的内涵就广了很多很多，实际上我们在做转型前的准备，我们的经营范围会随着我们某些思路的改变而扩大。
面对竞争对手在全国的跑马圈地，永乐一度只在上海周边地区缓慢发展，陈晓保守的扩张态度受到了不少质疑。
方宏进： 我们知道在国内家电连锁销售行业里，永乐有两大竞争对手： 国美和苏宁。商务部最新数据显示： 国美2003年销售额为177.9亿，门店数为139家；苏宁分别为120.9亿和148家，同期永乐的统计数据为销售额87亿和门店55家。
从以上数据看你比第一位的销售额大概差了接近一半。永乐似乎在扩张上比较保守，以上海为基地，主要还是翻来覆去精耕细作上海市场，没有迅速向全国扩张。你是有意这样做的吗？
陈晓： 从商务部统计的数据来看，现在我们排第三位，但有一个问题，这些数据真实吗？假如这些企业都是上市公司的话，这些数据可能还会相对真实，但是这些企业2003年都不是上市公司。所以披露的数据，不一定准确。像最近苏宁在中小板块市场上市的时候，它披露的销售额是60亿，那么这个数字应该是允许披露的最好数字，所以说我们对这种数据的真实性存在疑问。所有企业都想在中国这个大市场上，能够有更大的话语权，战略规划都很大，怎样去实现这个战略规划，每家企业可能有不同的策略。像永乐就比较特别。我们强调的是有效的市场规模。比方我们有一组数据可以说明，2004年1到6月份，永乐在上海的销售规模等于国美的北京加天津加上海加广州加深圳加成都，这六个地区的销售总和，这就产生了一个问题： 同样的销售规模，需要的成本不同。因为连锁企业的核心是通过物流配送来做到成本共享、资源共享。在上海就很简单了，只要在上海一个地区投广告，而他要投六个地区的广告，这费用就大了，物流成本、管理成本，各方面的成本都会很大，这是一个差异。所以我刚刚讲到区域优势的地位很重要，可以充分发挥连锁企业真正的核心竞争优势。假如我们在所有的地区只是存在，但不能占到足够的市场份额，不能在一个相对有利的位置上，那我们可能会在每个地区都面临竞争压力。实际上我们对2003年全国连锁的几家企业的全国分公司的状况进行了分析，发现区域跨度越大，他承受的压力越大，有50%以上的分公司，是亏损的。这种过程对我们来讲，很严峻。
方宏进： 听说在2002年你也开始走出上海，在江苏、浙江建店，但是你很快发现，即使同处长三角经济发达地区，江苏和浙江的市场成熟度仍然不一样，你们遭遇了当地家电销售企业的顽强抵抗。
陈晓： 我们在江苏的这种感受很强烈。江苏有苏宁，应该说家电连锁发展得也不错，但是在江苏的那些地级市，传统百货业太强大了，拼着命地赔钱，要保持、延长自己的生命期。让我现在马上赤膊上阵去拼刺刀，好像没有这个必要，让别人先拼完了，我们再去收拾残局也不晚。我们对全国战略是这样看待的，我们必然会进入这些地区，但是我们会在最合适的时间，用最适当的方式进去，可能前期让别人去，先去把土地整整平，到时候我们再去播种。
方宏进： 谈到这里，不得不提中永通泰。2002年，你和北京大中电器，联合青岛亚泰、河南通力、成都百货等16家中小型区域家电连锁企业，合资成立了“中永通泰家电集中采购公司”。联盟意图当时被解释为： 区域销售商联手采购，变小订单为大合同，可以分享优惠。但一直以来，永乐通过中永通泰采购的数量还不到总采购量的一半，永乐似乎并不看重因此得到的优惠，“中永通泰”究竟葫芦里卖的是什么药？实际上现在这个同盟，本身是不是已经没有什么实际的意义了？
陈晓： 说白了，“中永通泰”这样一个零售的采购同盟，它能够给到的采购价格的极限就是永乐的标准，也就是说我们永乐让我们行业之中的一些中小企业享受到了我的采购政策、采购资源。
方宏进： 你指的是像返点之类，也可以一起来享受了？
陈晓： 对。看起来永乐可能很傻，但我们考虑的是更长远，也就是说我们和这些企业之间，未来的关系可能需要整合，我们会整合整个市场资源，来壮大自己。所以在一个成熟的市场，找一个成熟的团队来兼并，可能这种兼并方法更合适。我们中国和国外还是有很大区别，国外认为这种兼并是很正常、很合理的事情，而在国内，往往很多人都咽不下这口气，总认为自己为什么要被你兼并呢？宁做鸡头，不做凤尾嘛。现在国内这种案例太多了，哪怕是见到黄河水，也还不死心，非要掉进去，才死心。所以我们认为，首先我们应该和未来潜在的合作者做交流，在理念上先灌输这种思想。假如说我们现在就做朋友，进行交流，可以在很多层面上达成共识，真的到未来那一天就容易多了。
方宏进： 2004年7月22日，永乐家电与成都百货宣布合资成立“成百永乐家电连锁有限公司”，这是继2003年永乐兼并广州东泽、控股河南通利、合资福建商业集团之后，进入除江浙两省之外的第四个地区市场。由于永乐选择的合作、兼并伙伴都是当地最大的家电流通商，永乐也借此一举成为当地的市场老大。我们注意到，永乐合资兼并的这四家企业，都是“中永通泰”的成员。你的这种做法，你的联盟里的其他盟友，现在是明白还是不明白？
陈晓： 有不明白的，也有从不明白到明白的，也有从明白到不明白的，都有。但是从趋势来看，我们国内这个行业的整合，现在仅仅是刚刚开始，可能三五年以后，这个行业之中，有一家企业的规模，会超过千亿，现在只是百亿级。那千亿的企业产生以后，其他企业会怎样呢？要不也变成千亿，要不就没有了，是吧？
据《经济观察报》报道，摩根斯坦利将斥资3亿元，购入上海永乐10%股权，帮助永乐在香港和美国同步上市。而陈晓曾屡次表示，希望“优化董事会以及资本结构，引进国际先进的管理理念”。
方宏进： 据《经济观察报》报道，永乐已准备与摩根斯坦利合作，摩根斯坦利将斥资3亿元，购入上海永乐10％股权，帮助永乐在香港或香港、美国两地同步上市。你跟这么一家以投资银行业务为主的国外金融机构谈，谈什么呢？你们想要借助它什么呢？
陈晓： 很多人问我这样的问题： 你需要什么呢？需要钱？事实上在我们的行业之中，我们最大的亮点就是现金流，我们的销售额很高，所以不应该缺资金，而恰恰是资金没地方花才是合理的。假如在这种背景下，我们急于上市，说明企业可能在资金管理上，或者在投资上，已经出现问题了。
方宏进： 会不会因为急于扩张，要多布点，要承担前期的亏损，因此需要大量的资金投入？
陈晓： 扩张可能有亏损出现，但哪怕有一定的亏损出现，也一定会有盈利点来支撑这种亏损点，来补平这种亏损点。假如说出现资金大量短缺了，或者说有缺口了，资金链发生问题了，现金流跟不上了，那它一定是在其他方面有投入了，它已经偏离了主业，而这些投入的变现可能有问题，比方房产，比方债券、股市，由于不能马上变现，或者受宏观经济调控的影响，那时候才会出现资金供应紧张。而我们这个行业的特性决定了，我们不会出现现金流的问题。别人面临这种困难，我都想象不出它是哪里出现了问题，这是我们感觉比较迷惑的。假如把上市作为一家企业的终极目标的话，那这家企业，肯定不会健康。从理论上讲，我们不缺钱。需要其他的？摩根是一家投资银行，它有我们要的其他东西吗？最近我和他们亚太区总裁也沟通过一次，他给我开出一张很大的清单，关于我们经营管理上未来的需求，他可以提供帮助的一张清单。实际上这才是我们和它合作的条件之一，除了品牌和资金以外，你在经营管理上，能为我带来什么帮助？你在战略上能够为我带来什么帮助？这才是我们合作的所有理由。
方宏进： 你干嘛不直接去找麦肯锡做？
陈晓： 麦肯锡是一家咨询公司。
方宏进： 你不就是要让它告诉你管理怎么能做得更好吗？
陈晓： 实际上最近我在反思，我感觉到一个很奇怪的现象。原来我们都说，我们国内企业，执行力有问题，外资企业执行力更强，是吧？最近我倒回来想，我们国内企业，特别是民营企业，执行力应该没问题，是我们的战略有问题。很多民营企业垮了，并不是它执行力有问题，而是我们的战略有问题。在这方面，可能我们要开拓视野，或者说要更开放。可能引进一些国外的东西，对我们未来保持一种战略的准确会比较重要。具体的方式现在还不到说的时候，但是我建议你可以去看看平安保险。
方宏进： 你私下里承认过，你在管理上，属于事必躬亲的这种，面面俱到，所有的细节都要关注。这是你自己客观的评价吗？你觉得这是优点还是缺点？
陈晓： 这是企业发展初期的优点，企业发展后期的缺点。
方宏进： 那你现在打算改了吗？
陈晓： 因为有教训。我们2003年年底提出一个目标，2004年要在上海开５０家数码专卖店，当时我做了一个很好的提案，一大堆内容，然后在董事会、经管会提出来讨论，没有一票反对的。好，老板这个想法好。
方宏进： 但是，专营店的形式并不成功，对吗？
陈晓： 对。计划建造的50家数码专营店只开了一家，便因种种原因草草收场。现在永乐只在家电卖场中销售数码产品。这件事对我特别有启发，所以我们公司内最近改变了，以后凡是有我的提案，只要没有反对的，连一票反对都没有的，这个提案就不能通过。必须有不同的声音，而且应该让具体的人去做具体的事，而不应该让我去为他们做决定。这件事对我应该说有比较深刻的启示，民营企业很多都是这样，很多事情要老板决定，但是我感到，未来应该我决定的事情越来越少，这才是合理的。
方宏进： 你怎么能够做到原来十年一直指着鼻子让他们听话，现在突然说别听我的话，这怎么改？
陈晓： 比方讲，现在绩效考核以后，我都会找他们谈，你怎么回事呀，为什么没有完成指标？当然我们很多管理层会提到一些理由，他认为有很多理由。我们最近也做了改善，以后，凡是只提理由，不提解决方案的，一律不认。没有理由！什么理由啊？商场如战场，在战场上说我的队伍被人歼灭了，还有理由吗？都歼灭了，还有什么理由啊。这可能也是一种变相的放权，因为你对他严格要求，他要去完成，必须动脑筋想办法，他会超越你对他的一些限制，他会提出要求。我们感到这种方法，可能也是一种改善，一种授权的改善。
方宏进： 你在这个圈子里头奋斗了那么长时间，而且，现在企业规模已经进入到第一梯队这么长时间，你就没有野心在规模上做中国老大？
陈晓： 我经常和我们的一些管理干部说，我们是走上了一条没有终点的马拉松赛跑的跑道，我们所期望的是我们始终在第一阵营之中，而且是相当健康的，只要我们始终在第一梯队之中，长期在这里，那可能我们就可以笑到最后了。
老方感言
家电连锁店是这些年里风风火火出风头的行业，从大打价格战把大型百货公司杀得穷途末路，到以市场反制家电生产厂家要求增加返点利润，直到眼下一波三折地叫板银联减少刷卡手续费等等，这些举措都有一个共同的特点，就是挟消费者这一天子以令销售链上游的众多企业诸侯。
可以说家电连锁店行业是纯纯粹粹在竞争市场环境中冲杀出来的，他们离消费者一步之遥，靠拼命扩大客源维持生存，他们能够在零售业里杀出一片江山，适应市场环境是最重要的因素。当然，他们的成功同时也给消费者带来了好处，彩电价格的不断跳水，他们推波助澜的功劳不可磨灭。
说到家电连锁店，上海永乐家电是其中的特立独行分子，他们在业界排老二还是老三并不重要，有意思的是他们在自己把持的上海市场里能够如此地精耕细作，眼前能赚的钱都捡到手里，不去眼红外边别人在如何气势如虹地扩张地盘。
这一典型南派经商风格都集中反映在上海永乐家电的当家人陈晓身上，他并不无视周边的市场环境变化，他也清楚家电产品未来的发展方向，但是他还是细打着他自己独特的算盘。
编导札记： 有些镜头我们是不拍的
对陈晓的采访是我最喜欢的节目之一，难得有如此坦诚相见的经营者，敢于把自己的经营思路和未来策略和盘托出，这不仅体现出他的商业智慧，更折射出他的过人自信。
46岁的陈晓经历坎坷： 他从小患有小儿麻痹，至今脚部残疾；他10岁丧父，从小生活艰苦；35岁那年妻子又因癌症去世，留给他一个10岁的女儿和四十多万元的欠债。在命运的如此打压下，陈晓不仅没有被击倒，反而能够做到今天的成绩，足以让许多身处顺境中的健康人汗颜。
拍摄空镜头的时候，陈晓一瘸一拐地带着老方四处参观，摄像特意问公关能不能拍他走路的样子，公关说陈晓从不介意。
但是在这期节目中，你找不到任何陈晓走路的画面。
——为了表达某些情感，有些镜头我们是不拍的。
（曾捷）
给自己加压
杨国平 上海大众交通集团总经理
杨国平，1959年出生，上海交通大学MBA，高级经济师。现任上海大众交通集团股份有限公司总经理，同时兼任上海大众公用事业集团股份有限公司董事长。先后荣获“上海首届十大杰出青年”、全国第五届“十大杰出青年企业家”等称号。2003年底，大众交通集团资产总值已经达到56亿元，成为上海最具实力的交通集团之一。作为一家上市公司，主要经营公用服务事业，在社会效益和经济利益之间杨国平是怎么把握的呢？目前大众交通集团拥有8000多辆出租车，已经是上海最大的出租车公司，但杨国平的目标更高。
方宏进： 大众交通集团的前身是上海大众出租汽车公司，成立于1988年。当时上海出租车行业还是鱼龙混杂，有位外籍人士打车10公里，竟然花了100美元，这件事引发了一场行业整顿。大众出租不仅没有在整顿中被淘汰，反而越做越大，成为全国知名的出租车品牌企业。
杨国平： 当时上海出租车行业最多有500多家企业，的确比较乱。 现在还有将近300家企业，这个数量还是属于偏多的，上海目前有五大公司，出租汽车的总量，占到整个上海出租汽车行业45000辆的60％，就是强生，大众，锦江，巴士，农工商，政府要管这个行业，管住这五大公司，基本上就能把整个行业管起来了。
方宏进： 您个人觉得上海有几家这种公司就够了？
杨国平： 我认为上海出租车行业，十家公司足够了，我估计十家公司到一定时候还会再整合到五六个品牌里面来。我们的目标是要使我们大众出租，成为世界的品牌，因为2008年奥运会在北京举行，部分的比赛项目可能会放在上海， 2010年的世博会在上海，到时有6000多万人要来上海，我们现在的目标就是到2008和2010年的时候上海的出租汽车行业必须达到世界一流的水平，我们的这个标杆就是日本的东京，还有法国的巴黎，英国的伦敦，还有像德国的法兰克福，这样的一些城市包括新加坡，我们要做到这些国际大城市的一流出租车企业水平的。
方宏进： 前一段，大伙都说出租行业是暴利，包括出租车司机都挣好多，现在又看到好多出租车公司纷纷倒闭，出租车司机又抱怨自己越挣钱越少，实际上这个行业的利润到底是怎么一个情况呢？
杨国平： 出租汽车是属于一种微利的行业，因为现在出租汽车的一个牌照在30万左右，买一辆车子，要最起码15万左右，45万的这个成本按照净资产收益率，6％到8％左右已经算不错了，所以这个行业它的利润，只是略高于银行的利息。
方宏进： 那么以你本人的愿望来讲，你是愿意现在拼命地吃，多吃一些小企业进来，还是比较保守，要看看情况？
杨国平： 我们有一个规划，要在上海出租汽车行业领先，就要达到10000辆，现在我们是8200辆。我们总的考虑是，要在不影响品牌的前提下，不影响回报率的前提下，来实施我们整个资产规模的逐步扩大，我们计划用三到五年时间，使我们的车辆总数达到10000辆，10000辆这个规模我估计差不多了，应该有20％多这样的市场份额。
方宏进： 这种扩张就是多去兼并那些小企业。这样做是能够直接给你带来收益的呢，还是说只是在规模上可以有一个效果？
杨国平： 应该是双赢的。因为从对方来说，我们收购兼并，或者整合过来以后，对方的出租汽车经营者，对方的出资人，是变现了，他把这块资金盘活了，可以用到自己的主业上。对这部分的驾驶员来说，到了大众来开车，他们每天的营业收入增加80到100元钱。一般没有品牌的车子，在上海马路上跑，一天的营业收入大概就在600到700元左右，我们营业收入一天，大概平均在750到800元左右，一般社会上的单车利润在2万元左右，我们大众能够做到3万元左右。
方宏进： 就是一年？
杨国平： 对，一年单车利润可以做到3万元左右。因为大众的整个管理团队，成本相对来说也是固定的，增加了车子以后，可以摊薄我们的单车管理成本。所以单车利润在３万元钱，在上海出租汽车行业是属于比较高的，在全国出租车行业，也是属于领先的。这其中一个重要原因就是规模化、集约化，我们能做到25辆车子配一个非营运人员，这是衡量管理水平的重要指标。如果车辆规模少，比如50辆车子，它肯定要配五六个人，而我们50辆车子可能只要两个非营运人员，这样的话，管理成本就低了。
方宏进： 既然有这么多可能会被兼并的对象，你有没有要做绝对老大的这种冲动？
杨国平： 我们是有这样一个目标，但是我们也要根据实际情况，速度太快的话可能会把收购价格炒高。我们必须考虑到风险临界线，单车牌照高于30万以上的，我们一般也就不予考虑了。我们毕竟要考虑到投入产出，我们要确保净资产收益率，有8％到10％的回报率，我们才会做。所以我们要评判，在要不要做的问题上，我们会从这个角度去考虑。
2003年底，大众交通总资产和净资产分别达到56.31亿元和23.90亿元，净资产收益率连续10年保持在10％以上。
杨国平： 在这十几年中，大众交通集团在全国出租车行业中率先采用商务车型提供出租车服务，从桑塔纳到帕萨特，再到２００４年年初引进的50辆奔驰轿车，大众出租始终在车型更新上领先于对手；我们还率先采用统一颜色作为品牌标识；率先采用GPRS车辆调度系统，通过卫星定位等手段使调度人员对空车情况、载客情况、车速以及车的具体位置一目了然。如果有乘客投诉司机绕路，这套系统还可以将行车路线还原出来，便于核对。这些做法有的不能立刻产生经济效益，甚至还要贴钱，但是我仍然坚持在服务创新上不断给企业加码。
方宏进： 你刚才说上海有五大出租车品牌，好像这五大品牌目前从规模角度来讲，差距不是特别大，是不是因为这五大品牌之间，也没有谁特别激进地去扩张，实际上你有感觉到这种竞争的压力或者是不安吗？
杨国平： 实际上深层次的竞争是很激烈的，这个竞争主要是在服务质量上，因为上海市出租汽车行业，有一个叫乘客满意度，这个指数的考评，每季度要公布一次，那么这一个季度出来是大众领先，下一个季度可能是强生领先，我们马上就要找原因，我们这个季度为什么落后了？是哪些指标落后，比如弯路啦，驾驶员不规范啦，还有停车不规范，或者有其他因素影响服务质量。在服务质量上，五大公司的竞争是很激烈的。
方宏进： 这五家实际上都有上市公司的背景，所以财务都是公开的，像你刚才提到的那几个重要指标，大家比起来是相差不多呢，还是差距比较大的？
杨国平： 目前差距不是很大，每股税后利润都在3毛到4毛之间，个别的稍微低一点，基本上都在这个水平，每股税后利润差一分两分。
方宏进： 我们知道出租车行业的竞争，就是要靠服务，因为它没有办法打价格战，价格是由政府限死的。你刚才讲如果发现你们在消费者满意度的排名上下降了，立即就去抓，怎么抓？
杨国平： 我们会分析原因，哪些方面的服务指数有所下降，我们针对这个问题，要做细分，比如像弯路这个事情，如果是有驾驶员故意绕弯路的，这是属于一种恶性的违规违纪，此外因为有的驾驶员本身是好心，他想从高架走快点，想不到上了高架堵住了，像这种情况，我们要求驾驶员把钱扣掉，如果本来是10元钱的起步价，由于这么一堵以后变成15元了，那作为我们驾驶员来说，就是把它让掉，5元钱让掉。还有一种情况，就是我们现在搞的叫一元钱的便宜箱，因为乘客在行车过程中，到了一个目的地，他就要到了，突然这个时间就是要停的时候，计价器它跳上去了，本来10元钱，变成11元了，乘客感觉上不好，说你早一点停，这1元钱就不会加上去，这种情况下，我们搞了一个叫一元钱的便宜箱，司机把一元钱让掉，回到公司、分公司里面，可以拿这一元钱，这部分钱是我们在内部放着的。那第三种情况，现在投诉我们驾驶员，有的道路不熟，有的地方不熟悉，我们有的新驾驶员确实有这个情况，因为特别是外地来的客人，他到上海初来乍到，他路不熟悉，你又给他带错了路，这个情况我们现在的做法是退一奖十罚二十，就是多收了一元钱，要退给客人一元钱，奖励乘客10元钱，再罚驾驶员20倍。还有一种拒载，这种情况如果我们查下来，情况属实的话，那这个驾驶员要被解除劳动合同。
方宏进： 现在你有8000辆车，一个月要接到多少个投诉电话？
杨国平： 我们8000多辆车子，16000多名驾驶员，每天服务的人次，大概在30万左右，我们的投诉电话，一天接到大概是将近100到150个左右，我们做到24小时有人接听。
方宏进： 你们的处理是不是很及时？
杨国平： 一般三天处理完毕，急的事情，一天就要有处理，有的就两天。对于外地的乘客，我们会及时打电话告诉他，你的这个事情，我们现在处理结果怎么样，我们会发传真给他，然后让他看，他满意了签字，再过来，不满意我们再处理再和他沟通。我们现在搞了一个道德银行积分制，我们分公司在试验，因为司机做了100件好事，偶尔发生一个服务投诉，是有责的，有责的服务投诉，那么对驾驶员，我们按照规定就要给他一定的处理、处分，他就会感到想不通，所以现在我们在管理上更加人性化。就是他做好事，我们给他记分，他偶尔做错一件事情，我们就扣分，如果分全部扣完了，你再有犯错，那就是要处罚了。
方宏进： 经济处罚？
杨国平： 是的。这个办法做了以后，效果也是蛮好的。像道德银行这种方式，目的也是鼓励驾驶员，平时还是要做好事。一般来说，如果马路上有伤人，出租车扬长而去，这种情况我们公司很少发生。你一招手，它马上会停下，首先把病人送走。
方宏进： 我觉得马路上有人受伤了，大家来送病人这有可能，但你刚才的描述是不是有点太过美好，或者对那些出租车司机要求太高，比如说我不认路了，我看到大众车把它拦下来，我问他这条路怎么走，哦，谢谢你，我走了，这个司机不骂我？
杨国平： 不会骂的，不会的。我们是希望要拦车的这个乘客，或者要问路的，他在不影响交通的地方拦车，我们驾驶员绝对不会说，你开我玩笑。你拦车，问个问题就走，这是没有问题的。
方宏进： 我想说一下我的感觉，你刚才描述的这些，是不是有些是你们理想中应该达到的，而现实的司机素质其实还是有差距的？
杨国平： 应该承认，确实是有差距，因为我们有16000多名驾驶员。我们现在在驾驶员当中，分成几类，我们在车里面是贴着星级标志的。驾驶员他有三个层次，最好的就是四星级，五星级的，中间这个层面是三星级的，还有一部分就是没有星级，或者是一星级、两星级的驾驶员，所以在驾驶员方面确实是有差异。
方宏进： 就现在这个阶段，你对司机提出这么高的要求，我们说还不是一般的职业道德，而是属于社会道德方面的要求，会不会太超前了？
杨国平： 这没问题的，我们在２００３年获得了全国质量管理奖，是全国服务行业的第一家。质量管理奖是全国企业界质量管理的最高奖项，所以在大众要做驾驶员，他必须要有这个思想准备，就是他在服务上是优秀的，我们现在提出要从优秀到卓越，作为企业来说，经营管理我们就要从优秀到卓越，要追求完美。
大众交通集团除了出租车外，还经营公交业务，但是公交的效益一直不理想。
方宏进： 我们知道大众现在除了小车的出租之外，现在也开始向很多其他的领域，有的相关的，有的隔得比较远的领域在扩张，听说最近把公交很大的一块接下来，这个盘子实际上有多大？
杨国平： 现在我们的公交有6000辆车，占整个上海公交车辆总数的30％；上海线路总共是将近900条线路，我们是400条线路；我们服务的区域是上海的50%，特别是上海的郊区，基本上都是我们经营的区域。在上海公交行业，我们是老二，老大是巴士股份，由于历史的原因，这个行业现在经营上还是有一些困难，现在的净资产收益率还是比较低。
方宏进： 低到什么程度？
杨国平： 低到净资产收益率只有3％左右。目前有的企业有点亏损。
方宏进： 你本来经营出租车好好的，利润也比较稳定，竞争也不是那么激烈，你干嘛进公交这个领域？
杨国平： 我们把公交拿下来，一方面是考虑企业的发展，一方面也是考虑社会效益，此外的目的就是要打造出一个品牌，把公交作为一个品牌来做。如果单纯地从挣钱角度来说，我们可以不要去做公交，因为我们在公交这一块的净资产，要达到将近7个亿，占我们现在净资产近三分之一，但是它的回报率是达不到三分之一的。如果是三分之一利润的话，它应该有7000万左右的总利润，现在我们整个公交这一块，利润加在一起，也就是2000万左右一年，这个差距还是蛮大的。
方宏进： 你现在接了这么多这些排忧解难的事，扛得动扛不动？会不会最后把那些产生的效益全部吃光？
杨国平： 说实话确实有这个担忧，我们现在整个大众集团，45000个人，45000个人里面，25000个是公交行业的，它的回报率又是这个水平，在这个情况下，你要再融资，必须达到净资产收益率10％。
方宏进： 听你刚才介绍的数字，好像已经接近这个线了吧？
杨国平： 对，已经接近这个临界线了，确实对我们来说是有很大的风险，如果我们跌进这个临界线下面，那我们就丧失了再融资的能力，我们的可持续发展就要受到影响。
方宏进： 这个压力是谁给你的？
杨国平： 有相当一部分，是我们自己找来的压力。这是一对矛盾，就是既要走市场化的运作，又要考虑社会效益，要为政府去承担一部分的责任。
方宏进： 目前看起来，经营很困难的公交，社会效益的这头重一点，但作为一个上市公司的负责人，你觉得怎么对得起那些散户，那些投资者，怎么去给他们更多的回报？
杨国平： 公交做得好的话，它应该是有合理的利润的，所以我们自己搞的公交，人车配比在三以下，我们的净资产收益率能够做到10％，能够做到的，而大公交现在人车配比达不到这个水平，所以它的效益达不到这个水平，但是我们估计经过三五年的努力，我们整个公交能够达到这个水平。
方宏进： 几年来你一直倡导，在长三角这一带，公交突破目前的区域限制，搞城际交通，现在可能有一些已经在具体地实施了，这些更多的是出于一个理想还是一个赚钱的考虑？现在这种城际交通，收益怎么样？
杨国平： 整个长三角，15个城市，在交通方面现在是各自为政的，是分割的，从经济上来考虑的话呢，实际上我们上海的企业和江苏、浙江的交通运输企业，大家已经形成了一个共识，要走规模化，集约化道路。原来的跨省公路，长途运输很复杂，从甲地到乙地中间不能停站，而现在农村城市化了，老百姓需要中间停站，在这种情况下，城际的公交，就必须去适应经济发展和老百姓生活的需求。从长远来说，肯定是有它的价值的。美国的灰狗公司就是这样发展起来的，它不仅在整个美国本土，而且已经连到了加拿大。在欧盟19个国家里面，这种长途客运，把国与国之间都连起来了。在这种情况下，我们长三角区域的城际公交发展，我认为是一个必然的趋势，这是适应市场的需要，而且肯定会有价值。
方宏进： 现在盈利吗？
杨国平： 现在已经有盈利，一般不盈利我们也不去做。城际公交的商业机会很多，因为人流往来越来越多，长三角现在好多产业都已经形成产业带了，不像过去那种大的地区分割，现在大家来来往往越来越多了，所以这个产业肯定是很好的。
老方感言
出租车的服务质量到底好不好，我以为更多的是应该由外地人，特别是短期旅行的人来评价，而不是由本地人，特别是本行业的人来评价。在北京、上海这样的大都市，道路复杂交通拥堵，从一地到另一地应该怎么走本来就是个令人头疼的事，就算本地老师傅也未必能选得好又快又近的道，更何况外地短期游客。偏偏这些短期游客一张嘴就立马露出非本地人的口音，于是本地人感受不到的别扭马上就来了，司机让你告诉他怎么走，甚至还说出好几个路口、高架桥口问你怎么拐弯好，外地人此时哑口无言只好听凭出租司机选路，近了远了顺了堵了全凭天地良心。
虽然出租汽车公司制定了很多奖惩条例，但是真敢按照条例投诉告状的，一准绝大多数是长住本地的人，外来短期游客谁搞得清楚这些条例，又有谁搭得起这工夫回家乡后还没完没了跟你打长途发电报地打这“官司”，认倒霉得了。当然，作为心里补偿，他以后会见谁就跟谁骂这个城市的出租司机，或许还不仅如此。
采访前后我和杨国平闲聊，我就坚持认为出租车公司自己最不容易察觉问题所在，因为真正遇着问题的往往是不出声的。
出租汽车公司在很大程度上承担着维护本市对外形象的重任，杨国平要对自己旗下的司机维持这么高的要求，真不容易。
编导札记： 当老总都不容易
在策划杨国平的采访提纲时，我和老方都感觉很为难，因为杨国平管的东西实在太多，除了大众交通集团以外，还有大众公用事业集团。仅大众交通集团下面又有出租汽车、公交、物流、货运代理、旅游服务、金融保险、房地产等多个领域，我们不可能在半个小时的节目中面面俱到。于是我们决定只谈大众的出租车和公交业务，也是上海的观众最为关心的话题之一。
在正式采访之前的几天，我和摄像一起来到大众交通集团，一方面确定采访场地，另一方面打听一下“一手资料”。通过和内部人员的沟通，我得知杨国平喜欢事必躬亲，每天工作十几个小时，有重大决策喜欢自己写计划书，到外面演讲发言也喜欢自己写稿。他还有一个特点，就是善于做出一些别人难以想到或者难以完成的决策。比如率先在上海出租车行业引进奔驰车型，率先采用GPRS车辆调度系统，率先计划实行长三角地区出租、公交一体化等等。有些决策即使现在做是亏本的，他也会去坚持；还有些决策，明明不是一个企业所能完成的，但是他也会去向有关部门建议并推动实施。作为一家服务型企业，有时候“顾客满意”和“企业盈利”之间是难以两全其美的，要做好抉择实在不是一件容易的事情。
当我们在采访中将这些疑问提给杨国平时，他的回答很实在：“有相当一部分，是我们自己找来的压力。”这不禁让我想起一句话：“天将降大任于斯人也，必先苦其心智，劳其筋骨。”看来做老总都不容易，平凡自有平凡的快乐。
（朱韶民）
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