■陈天桥爱拼才会赢
■梁建章IT“制造”服务
■柳传志联想为什么？
■张朝阳其实我心如止水
■汪延新浪回归传统
■吴鹰需求创造财富
■杜家滨我们时刻如履薄冰爱拼才会赢
陈天桥
盛大网络有限公司董事长
陈天桥，1９73年出生，1９９3年，他以“优秀学生干部标兵”的身份提前一年从复旦大学经济系毕业。先后在国有上市公司和证券公司工作，1９９９年中国股市“5.1９”井喷行情让陈天桥挖到了第一桶金，这一年他以5０万元开办了盛大网络有限公司，担任董事长至今。无数网络游戏玩家通过网上熟悉了他推出的那些具有传奇色彩的游戏，当然也就间接熟悉了他本人，很多人亲切地把他称作“传奇小子”。他是一匹财富黑马。4年时间，5０万变成4０亿，是什么成就了他的商业传奇？从微软空降总裁，从海外吸引资本，他的下一个目标又是什么？爱拼才会赢
2００3年，盛大自主研发和代理运营的近1０款游戏产品最多同时在线人数超过135万，在中国网游市场占有率超过6０％。
陈天桥： 盛大一直是将资本运作和业务运营作为同样重要的两个轮子在走。而资本运作这个手段使得盛大不断地向管理公开化、透明化，决策科学化的道路和方向迈进。向产业上游发展，盛大在走独木桥。但这条路必须走下去，因为现在的环境太窄了，必须要拓展，才能有更大的发展。
方宏进： 你会有打赌的想法吗？
陈天桥： 这很正常，从我创业到现在，在很多重要的决策上面，都有风险的成分在里面，所以我的个性是一个大赌大输大赢的个性。
方宏进： 你愿意大赌大输大赢？
陈天桥： 对。综观盛大的发展，２００2年的时候，每个月我们公司都可能倒闭一次，２００3年的时候全年我们可能倒闭一次，到了２００4年我们好一点了，离倒闭可能有点距离。但是盛大在做每一个决策的时候，一定是有隐藏的风险，这是我们必要的成本。
争取上市不是盛大第一次面临的生死抉择。
方宏进： 从你简单的履历来看，你是一个很幸运的人，每一步都很顺，当然可能每一步都蕴含有很多的艰辛，你最苦的时候是什么时候？
陈天桥： 最苦的一段是刚开始创业的时候，但是“痛并快乐着”。那个时候，真是少年不识愁滋味，就觉得互动娱乐应该是未来一个非常重要的方向。因为一它没有物流，它传播的图形，都是可以通过电话线来传播的；第二，资金流要解决，这也是银行的问题；第三，它解决了用户的需求问题。对这三个问题，当时我们的看法是： 就像当年电影催生了迪士尼一样，互联网络可以催生一个中国的网上迪士尼。基于这样的理想和理念，我们才开始创业。
方宏进： 当你跟中华网分手的时候，它们怎么可能不跟你要钱，甚至还有些现金留在这儿？大家和平地分手，没有相互在媒体上对骂，你是怎么说服他们的？
陈天桥： 实际上中华网并没有留给我们太多的现金，只留了设备——一些快淘汰的办公用品，而这些也早就被折旧光了。我们提出来代理“传奇”被否决掉以后，是中华网首先提出来说希望能够撤资。我们最后同意了这个方案。从这方面来说，我是被说服的。我们没有后援了，还有非常大的心理压力，不得不破釜沉舟，背水一战。因而这是我们说服我们自己的过程。
方宏进： “传奇”并不是韩国最好的游戏，你为什么选择韩国二流的游戏，没有选择一个最好的？
陈天桥： 是啊，我也想选一流的啊。但是当时盛大是一个只有二三十人的小公司，我们没有这样的经历、资历和资金，我们不可能选排名第一的“天堂”，另外呢，其实“天堂”、“传奇”和其他的韩国游戏，从本质上是一样的，它们都脱胎于美国的“龙与地下城”模式，比如说像gabdol，这种模式完全是一样的。我们是在恰当的时机把“传奇”带入了中国的。尽管盛大获得了“传奇”代理权，但当时没有一家大经销商愿意为它们销售游戏点卡。盛大只能自己开创了一套ESALES系统解决收费问题，它的特点是通过电子商务和网上银行直接与网吧发生供销关系。网吧只需向盛大提出在线申请，经确认后用特定用户名和密码登录ESALES系统，通过银行卡的电子转账完成虚拟点卡的进货。用户在网吧游戏过程中需要充值，网吧业主只需知道玩家的账号，就能直接在ESALES系统中为玩家充值。当点卡售完时，网吧业主又能在几分钟内完成新的网上进货。
方宏进： 其实我知道很多公司已经开始在做游戏了，但是他们碰到一个最大的问题，就是有人玩，到底怎样把钱收回来？你怎么会用了一个叫ESALES的系统？
陈天桥： 我们觉得它最大的好处，就是充分发挥了娱乐产品没有物流的特征。第二呢，零售商成了网吧老板自己，所以他会很乐意地帮你去推销这个卡。他这样一推销的话，实际上就变成了店堂广告。所以这种形式没有物流没有仓储没有风险，又有一个最好的店堂广告的模式。因此盛大在下游一下子就“火”起来了。媒体现在说盛大成功地创造了ESALES模式，它看到的是表象，实际上更重要的是我们在运营、服务上面。我们首先进入了服务竞争，而且我们首先把网络游戏产业看作是一个服务产业，这是非常重要的。为了让我的用户尽快拿到这个预付费卡，我就必须创造ESALES，所以从最终的出发点来说我也是为了服务于大家。
方宏进： 其实在你开始搞游戏的时候，好多人都知道这个行业会挣钱，早晚会挣钱，而且有很多的企业，像那时候的新浪、搜狐都已经从韩国拿回好多的版权，为什么最后别人都没有真正在这个行业赚到那么多钱，反倒是你突然一下子在这个行业真正打开了局面？
陈天桥： 从宏观的角度来看，游戏是一个非常愿意让人花钱的一个内容产业。用户也被前一阶段.COM的热潮给培养起来了。任何一个产业或者产品的竞争，实际上是经过几个阶段的，从技术竞争到服务竞争，到最后的价格竞争。实际上盛大的核心竞争力是： 在每一轮竞争的时候，最快地抢占市场，从领先者变为领导者。成功开发ESALES系统后，盛大还投资5００万元设立了大型呼叫中心，解决客户问题一般只需24小时，同时我们还学海尔模式在全国设立了客户服务体系。服务质量的提高，延长了游戏的生命力，很快“传奇”就成了中国最受欢迎的网络游戏之一。
盛大成功后一度因为私服外挂等问题与“传奇”开发商对簿公堂。与此同时，陈天桥和盛大开始转型。
方宏进： 你介意不介意别人把你这个企业说成是家族式的企业？
陈天桥： 我很少往这个方面去考虑，我觉得我能够招到一批志同道合的、有能力的人来实现理想，这就是一切。至于这些人是家族的成员还是非家族的成员，这并非特别重要的事情。所以这次也有人问，说你想稀释家族企业性质吗？我觉得没有必要去稀释，如果它很优秀的话。
方宏进： 你介不介意讲一下，你和你夫人两边家庭里面有多少成员在公司做，都分别担当什么样的职务？
陈天桥： 我的太太和我的弟弟我们三个人最早创业，是从盘腿坐在一个小房间里考虑问题开始的，我们三个人是共同的创业者，我太太是内部管理VP，我弟弟主要是做产品，是整个游戏产品运营的高级副总裁。可以说这两部分是最不用让我操心的。
方宏进： 他们俩也是这个专业的专业人员吗？受过专业训练吗？
陈天桥： 在网络游戏这个行业当中没有专业人员。每一个人都是按照自己的思考在不断进步。如果盛大走到今天这一步大家认为它是成功的话，那么我们就认为他是整个产业最专业的人。
方宏进： 就这两个人吗？你看中他们两个人是他们专业上的能力还是忠诚？
陈天桥： 对不起，我跟你再重复一遍，不是我看中他们的，我并不是一个老板。他们是和我一起的创业者。他们有自己的股份，有自己的发展，有自己的追求，所以不是我看中他们，我应该很高兴地说大家还能一起为整个盛大做贡献。
方宏进： 一般这种被冠以家族企业标签的企业，大家都对他的决策过程很好奇。如果做出了错误的判断，谁能够把这个错误的判断推翻呢？
陈天桥： 到现在为止，我们的高层管理人员，任何一个人，只要他们讲的是非常合理的，实际上都可以把这个错误推翻。我想强调的是为什么中国的家族企业被大家认为是管理比较草率落后的，在国外有家族企业，包括像家乐福等很多企业都是家族企业，它们都是最优秀的企业。实际上大家应该换一种角度来看，不要去考虑一个企业是家族企业还是非家族企业，而是要衡量这个企业的管理决策是不是透明。
方宏进： 随着盛大的不断发展，你引入了一个国际性的高层管理人才，比如唐骏，我们假设某一天唐先生的某个意见和你夫人的某个意见发生了激烈的冲突，最后是不是有可能唐先生的意见被采纳？作为公司的NO.1，你此时如何去平衡这样一种关系？
陈天桥： 在我们盛大发展的四年当中，首先我要说已经有非我们家族的意见被采纳的先例；第二点，我们是股东，我和我的家人是整个盛大利益发展的最大受益者。我明知道唐总的意见要比我太太的意见，或者谁的意见更重要，但是我为了顾及面子而不考虑，最后受损的不就是我们的股东吗？
方宏进： 唐先生一直是在科层制管理比较严格的大公司里工作，而盛大是一个迅速发展起来的小公司，企业文化是很不同的。那么唐先生过来以后，你希望他能够在盛大上市的过程中发挥作用呢，还是让他彻底把盛大变成一个也是科层管理的大公司？
陈天桥： 引进优秀的人才，是盛大几年来一贯的战略，只不过目前在盛大特别被媒体关注的时候，我们也恰在此时聘请了一位高层的管理人员，于是大家就展开了丰富的联想。唐先生到了以后，我就跟他说，你绝不是盛大“空降兵”的第一个。盛大未来的发展当中我们会寻找更科学的管理机制。严格的科层化管理，适合盛大，就采用它的机制；不适合盛大，就不采用这个机制。像盛大这样娱乐型的企业，它可能更需要创造力，它不一定是科层化的。我们聘请唐总，更看重的是他对文化前途的一种认可，以及这种认可背后所隐藏的一种激情。
方宏进： 接下去你必须面对的就是你的企业可能要走上国际，你的公司的投资者可能会更加国际化。对那些海外的投资者，你觉得你怎么能够让他们相信一个中国这样一种背景的企业，是值得投资的？也是值得支持的？
陈天桥： 从产业上来说，企业是没有国界之分的，你可以通过互联网迅速了解我们的产品和服务。我们产业的透明、我们服务产品的透明和我们管理的透明，这是非常重要的。另外，现在我们的创业环境越来越成熟。无论是政策的环境，还是周边支持的环境，还是媒体舆论的环境，都已经非常成熟。如果现在在中国你创业不成功，你已经不能再像几十年前那样怪机制和体制，只能怪自己或许没有把握住机会。第三点，我们的心是非常诚实和坦率的。用诚信来做生意，用诚信来发展自己的企业。从这几点来说，都是非常值得海外投资者来投资盛大这样的企业的。
方宏进： 现在盛大已经考虑要吸引很多外来的高级管理人员，你是靠什么样的方式去激励他们的？高薪、股权还是什么？
陈天桥： 坦率地说，我们公司这三四年还从来没有派过期权，但是我的员工都相信陈天桥不会亏待他们。我想盛大更多的是拥有一种企业文化。最早从.COM破灭的时候我们应中华网的要求把整个工资全部减到8０％，没有奖金，我实际上也是一个打工的，但他们跟随我照样不离不弃，一直到现在。所以我觉得更多的是一种文化上的理解。
方宏进： 我们注意到在你的办公室里面挂着一个陈氏家训，这个家训讲的是什么？它对你是不是真的有促进的作用？
陈天桥： 这个家训现在一下子就成了一个家族企业的象征了。实际上所谓的家训，它跟《曾氏家训》，跟曾广贤文，跟《三字经》里面讲的内容是差不多的，都是些中国传统文化的内容。事事要警醒自己，要正确对待自己，这是非常重要的。至于家训里的内容我可以告诉你，我总的来说是做到了，只有两句话我没有做到，那就是朝宜早起，晚宜早眠。
2００2年中国网络游戏产业的产值达９.1亿元，据预测，2００6年网络游戏直接产值将达8０亿，对周边产业的带动将超过1０００亿元。陈天桥深知自己面对的是一座金矿。
方宏进： 你想象中网络游戏产业在未来中国处于一种什么样的地位？
陈天桥： 我感觉网络游戏应该隶属于互动娱乐，而互动娱乐又是属于整个娱乐产业的一个分支，它是整个娱乐产业伴随着科技和生产力的发展，到了一定阶段出现的一种新的形式。从戏剧到电影到电视到游戏，当你发现米老鼠不应该在这里死掉，或者米老鼠不应该在这里走掉，你说我愿意扮演米老鼠，这就变成了互动娱乐和GAME。所以未来盛大的理想是要做从7岁到70岁的人都玩游戏的一个公司。不但在网吧里面，在家里面，在手机上都可以玩我们的游戏。娱乐是人的天性，游戏是人的天性，我们坚信这一点。
方宏进： 依你看来，这种产业在中国最终能形成一个怎样的规模？
陈天桥： 从产值上来说，互动娱乐有几个数据，像比尔·盖茨就曾经说过，2００5年全球的电子娱乐会超过85０亿美元；我再举个例子，电影工业发展这么多年来，到2００2年，它的总票房收入只有九个亿，而2００2年整个网络游戏才兴起一年，整个产值就有９.2亿。
方宏进： 你是说中国啊？
陈天桥： 对，我说在中国。更关键的是，它带动了别的产业，包括我们的媒体产业、硬件设备产业。电信产业更是呈十倍以上的增长。实际上这里还有一个被动和主动的问题，这个产业承载着文化大量传播的使命和责任，现在游戏产业是离世界最近的一个产业，是大家共同起步的一个产业。我们的动画现在已经晚了，我们的大片离美国有很大的距离，如果大家不努力不去争取，我们会再次落后。所以这是你不得不做的问题，而不是你想不想做的问题。
方宏进： 接下来，盛大会坚持在网络游戏的领域里，还是会向更多的领域发展？
陈天桥： 盛大的定位，一直以来是互动娱乐，而并非是网络游戏。互动相比于简单的Internet来说更宽泛，包括手机的无线，包括ADSL，包括其他电话线，娱乐相比于游戏来说更宽泛，包括电影、音乐、电视等。
方宏进： 现在你有了这么多资金以后，你可能会介入到一些你完全不熟悉的行业里面去，如果预见一下的话，你觉得哪些地方存在可能让你失败的因素？会不会败得一塌糊涂？
陈天桥： 刚才我讲了盛大喜欢冒风险的个性。我们在战略上决定了我们做事情的时候会去冒风险，但是战术上盛大是非常保守的企业。而且现在盛大有了一个稳定的管理团队，有了充足的资金积累，尤其是有了非常丰富的经验，我想一败涂地不大可能。那么盛大未来的风险或者挑战来自于哪里？我觉得，可能来自于国际，包括像索尼、微软或者其他的公司，它们有太多成熟的经验、资金、理念，我们都要学习，而且我们也必须要不断地接受挑战。
方宏进： 如果那些国际公司真的进来了，盛大准备靠什么去和他们竞争？
陈天桥： 文化，我们从事的是一种文化产业。我们最了解中国的市场和中国的文化。我曾经听一位领导说过一句话，WTO以后，关税越来越低，但文化是天然的海关。我们有一定的资金，有一定的实力，比他们更有实力的是对中国的文化、中国的市场的了解，这点非常重要。
方宏进： 我听到对你的企业最大的批判来自于一种说法。我们知道很多小孩子的家长，觉得孩子因为玩游戏在网吧日夜留恋，不做功课，不睡觉，不吃饭，有的家长为此愤怒地写信，掉着眼泪说，是这么多孩子付出的牺牲代价，使陈天桥这个公司挣了好几个亿。你怎么回答这个问题？
陈天桥： 我们跟团中央，跟教委、教育部正在紧密联系，试图把我们的研发和运营的能力，和主流的意识和教育结合在一起，帮助我们的青少年来提高他们的德育和智育方面的水平。从另外一个角度来说，一个小孩子玩游戏多玩了几个小时，就恨不得要把整个产业扼杀掉，这里面有一个正确理智地看事情的问题。我举个例子，盛大曾经发过一张卡，叫青少年限时卡。就是说18岁以下的孩子，希望我们经销商卖给他限时卡，这样他在玩的时候呢，到半夜十二点我们盛大自动把他赶走了，不允许他再继续玩以保证睡眠。我相信全世界没有哪一家公司是主动把用户赶走的，我们是第一家。所以在这里我希望，既要盛大有社会责任感，而我们的媒体也要理解，我们的家长也要配合，这样就能把短暂的，或者暂时的情况很有效地得到缓解。
方宏进： 你刚创业的那几年，生活上的要求可能还属于刚毕业的大学生，从这种生活状态到短短的二三年时间里面，你已经身价过亿，你实际的生活发生了什么变化？
陈天桥： 这方面我一点变化都没有。我自己专门有一部车也是最近半年的事情，我现在还跟我父母住在创业前的公寓房，跟我父母兄弟都住在一起。我每天中午吃盒饭，晚上吃盒饭，一天二十块钱，一个月我大概是我们公司花钱最少的人了。没有什么变化，因为金钱不是我追求的。最早我也不是为了享受才去获得金钱，而是为了证明自己的价值。
方宏进： 玩游戏，打到最后一关，最高的境界叫终级通关。以你的说法你不爱钱，那你的终级通关通到最后，你追求的是什么？
陈天桥： 我们在2００3年捐了将近一千万元，我觉得这是实现自己的价值，帮助更多人，让他们能摆脱贫穷，获得知识。如果这个产业通过我们正确的文化疏导，能够帮助和带领青少年，使他们拥有正确的人生观和价值观，这种成就感远比十个亿或者一百个亿要重要得多。
老方感言
陈天桥并不张扬，有点自得其乐，新添了个小宝贝高兴得不得了，让我觉得他甚至颇有些老婆孩子热炕头的热爱，让我觉得他没有被汹涌而来的财富搞失真。
对好多企业家来讲，陈天桥的财富似乎来得太快了、太容易了、太让人眼热了，不就是网络游戏吗，比他早想早干的人多去了，凭什么就他发了大财，而且还大得那么多！
陈天桥的早期成功我以为是销售方式创新带来的，中国人多，中国人需要的东西也很多，其实缺的就是谁能找出有效的销售方式，把钱收回来。
陈天桥今后的成功，依靠的是精确的眼光和过人的胆略。陈天桥见我后随意说了句，这花钱比赚钱难多了，我当时开玩笑说那是因为你钱太多了。事后我认真一想，觉得纳斯达克那么多投资人眼巴巴等着他把公司账上几十亿人民币赶快花出去，下一年再带回来上百个亿，他这钱能那么好花吗？
我不清楚陈天桥和他的职业经理唐峻到底会怎么把这么大把的钱有效地花出去，但是我觉得陈天桥今天的心态，在相当程度上可以让他不会落入陷阱。
编导札记： “豪华”采访团队
陈天桥是我们栏目采访的第一位嘉宾，他年纪轻轻已经是福布斯中国富豪榜上的新贵，并且将原微软中国公司总裁唐骏纳入旗下，准备进军纳斯达克，其创业经历有很多可圈可点的地方。
为了做好第一期节目，我们频道的合作伙伴——CNBC亚太频道特意派了3名《亚洲经营者》的制作人员前来协助拍摄，中外双方的主创人员加起来总共10人，堪称“豪华”团队了。说是合作，其实双方也有点竞争的味道，开策划会的时候，光采访提纲就草拟了3份，尽管有文化差异，但是大家讨论得很热烈，最后形成了一个大家都满意的提纲。
当我们一行10人来到盛大时，接待的公关被我们的阵容吓了一跳，他似乎预感到什么，于是在采访开始前一再提醒我们要抓紧时间，但是结果却“不幸”被他猜中了，由于中外制作人员都对这期节目进行了精心准备，所以我们对每个拍摄环节都力求精益求精，结果这位公关先生被我们拖了大半天的时间，在最后拍摄盛大公司空镜头的时候，他实在有点精疲力尽，不得已对我们抛出一句话：“每个地方你们只能拍摄10分钟。”
（朱韶民）
IT“制造”服务
梁建章 携程网总裁
梁建章，34岁，1９９1年供职于美国甲骨文软件公司，1９９９年5月，他在上海创建了携程旅行网，担任首席执行官至今。打着网络公司的牌子，运用传统手段经营，在互联网热潮中，他的公司曾被视为异类；然而5年后，携程成为中国宾馆预订领域最大的服务商，年交易金额几十亿元，并且在美国纳斯达克成功上市，是最早挣到钱的中国互联网公司之一。有许多人想知道，梁建章是怎样打造这么一家企业的？IT“制造”服务创建仅仅5年的携程已经成为中国最大的旅行电子商务网站，2００3年，携程的总交易额达18亿人民币。
方宏进： 我们手头有一份资料： 1９82年，13岁的梁建章就因为用电脑写唐诗获奖，得到了“电脑小诗人”的称号。15岁，初中毕业的梁建章跳级升入复旦计算机系。2０岁，他就拿到了美国乔治亚理工大学的硕士文凭。1９９９年，互联网浪潮席卷全球，不到3０岁的梁建章和另外3名创业伙伴一起，组建了携程网。你毕业以后有没有想到自己某一天会跑来做旅游这个行业？
梁建章： 做旅游确实是没想到的，其实我一直是想做计算机的。用互联网来做旅游，实际上也是把ＩＴ技术运用到一个非常实际的旅游方面，所以我觉得也是做到我小时候一个理想了。
方宏进： 我们很想知道，携程网的这套经营模式是怎么来的？
梁建章： 当时我们看了整个市场，美国已经有新兴的旅行服务网络公司，但我们觉得我们不能完全抄美国的这个模式。因为中国当初的旅游市场有比美国的互联网公司更大的一个机会，也就是说美国的互联网公司，它必须跟很强的传统企业去抢，从传统的电话预订，或者是其他方式的预订，把它抢到互联网来，它是做这样一个工作的，而我们实际上是要重新创造一个商务旅行，或者是个性化旅游的市场，因为这块市场传统旅行社也没有好好地做。
方宏进： 在你看来，中国旅游业的“想象空间非常大”？
梁建章： 我们面临的市场远远超过当时美国人面临的大市场。如果你光做互联网，如果光学美国的话，绝对做不到我们今天这个规模，所以我们当时做了一个非常重要的策略，我们是大量运用传统方式，从营销方面，我们做很多发卡直销的方式；从服务方面，我们建了一个中国最大的，现在可能是亚洲最大的旅游呼叫中心，来服务我们的客户。所以我们实际上是做了一个非常不同于美国的模式。而正是由于我们这些独特的模式，使我们其他的竞争对手，或仅仅是模仿者的竞争对手所无法做到的，所以我们才能做得这么成功。
方宏进： 我知道有一些早期创业搞互联网的人，还有点看不上携程。觉得它怎么能叫互联网公司，那么多电话预订，这都是假互联网公司。你一个学计算机的，有国外生活经验的人，回来创业，为什么没有把互联网技术看成是唯一的，而是用了当时很多网络界人士看不起的这种传统手段？
梁建章： 我一直是把互联网或者ＩＴ技术作为一种工具，无论是做什么样的产业，这个工具如果用好的话，那必然会得到成功。关键不在于你怎么样去吹这个工具本身，而是怎么样用这个工具去提升你做的业务。比如呼叫中心，可能不是用互联网技术，但它后面支撑的就是ＩＴ平台。比如说我们所有的预订员，他用这个系统，客人打电话过来，他可能在两秒钟之内就帮他查到他所需要的酒店，他能告诉酒店到底有没有房间，房间什么价钱，这是跟酒店实时的一个信息交互。这些实际上都用了现在非常先进的ＩＴ技术。我们看到，如果我们能够做到这一点，而其他的旅行社又做不到这一点，或者传统的一些小的订房中心，做不到这一点的话，那我们的优势就是非常大的，所以不管怎么样，外面怎么说，在这方面，我的信心一直没有变过。
2０００年，互联网泡沫破灭，但携程凭借网上网下双轨经营创造的业绩，再次赢得了宝贵的风险投资。
梁建章： 我们当时可以说是拿到了我们那个行业最后一笔，或者最后两笔的钱，这个非常关键，我们的竞争对手一下子就下去了，而我们却非常顺利。携程2０００年11月收购了国内最早、也是当时最大的传统订房中心——现代运通，一跃成为中国最大的宾馆预订分销商；2００2年4月，携程又收购北京海岸航空服务公司，成立了全国统一的机票预订服务中心；2００3年12月8日，携程登陆纳斯达克。
方宏进： 现在你们已经在纳斯达克上市了，那么在整个创业到有风险投资，到上市的这个过程当中，你现在回头看在多大程度上你曾受到资本的压力，做了跟你的个性或者你的判断相矛盾的事？
梁建章： 当然啦，在资本的要求下，战术性的你可能要做一些动作。在资本最疯狂的时候，我们也去烧了一些钱，然后满足一些眼球或者其他一些方面的要求。但我现在看来，即使在那个时候也是不应该这么做的，因为资本那时候是错的，所以现在我更加验证了我最初的想法： 你要做这个公司，你一定要看长远，是看所有股东最后的利益，而且不光是所有股东，员工和社会的责任同样也要达到，资本市场只是个手段，这是我一直以来的一个哲学。
方宏进： 在完成两次收购以后，究竟产生了什么样的“化学反应”呢？
梁建章： 每一次爆炸性的增长，都是因为我们的业务平台有了一个非常大的提升，我们确实超越了原来那些传统的旅行公司所做的。比如说酒店这一块，我们是第一个做了一个实时的控房系统。
方宏进： 全国第一个？
梁建章： 对，原来你到任何一家订房中心去订酒店的话，它不可能及时给你确认，必须还要打电话到酒店去，或者传真酒店，等待酒店确认，那个时候我们开始做一个实时的控房系统，我们预先在酒店去控制一些房间，酒店就为我们预留了，然后我直接就可以跟他确认了，现在看来大部分酒店我们都做到了这一点，这是没有其他一家能够做到的，给客户带来非常大的方便，机票也是这样的。每次我们技术上有了一个创新，当然这个创新是结合我们业务模式的创新，企业就得到了一次飞跃，我们业务量就会上得非常大，就会提升。
方宏进： 我估计当初也是蛮难的，有两个疑问，你当时应该算是个小公司，酒店为什么会信你，给你留房间？而且给你这么好的折扣率。
梁建章： 应该说我们的机会非常好，因为在我们之前确实有很多公司在做，但是这些公司都不大。当时有一定客源量的话，酒店还是愿意跟你合作的。当然你要让它做一些新的东西，创新的东西，它不愿意，比如说我要控房，当时也做了一个赌博，就是你给我控房的话，我承诺给你现在三倍、五倍的一个量。我们心里也没底能不能做到这一点，但是我们当时相信，如果我们的平台能做到及时确认给客户，加上我们的资金实力，做很大的一个市场推广的话，我们是有信心做到这一点的。结果应验了我们的设想，结果我们就真的做到了。
方宏进： 我第二个疑问是，要有一个庞大的用户群，你才可能会有这些订房，你怎么会得到这个用户群？
梁建章： 我觉得这个东西一般人是不容易做到的，这是一个综合的东西，一定要有很强的资金去做一个市场推广。但是光有市场推广是不够的，你必须要靠技术平台支撑，然后你跟供应商之间要敢赌，你跟供应商之间要有这么一个承诺，然后他才会给你。我觉得这是公司的一个策略，竞争策略，就是如果你在一个新的行业，如果发现有这样的机会，你必须把各方面必要的要素一起抓到手，然后一下子能够冲出去。我觉得这是非常关键的一点。
方宏进： 从公司的人员管理和它的运作方式来讲，你的携程和传统旅行社最大的区别是什么？
梁建章： 差别非常大，我们曾经有个口号，我们要像制造企业一样去做服务业。我们实际上是在按照一个制造企业来管理我们整个服务，整个流程的。
方宏进： 制造业会通过大规模生产、标准的配件，来降低成本，这个东西在服务行业怎么去引入？
梁建章： 我们将传统服务业生产流程打碎，然后按照最优化的流程重新细分，并对每一个生产环节，都辅以强大的IT系统支撑。以电话呼叫环节为例，携程自行开发了客户管理系统、呼叫排队系统、订单处理系统、电子地图查询系统等软件，顾客电话进来后，每一道工序都由电脑分类和排序，所有服务人员的服务态度、回复速度，也都严格按照统一标准进行。我们专门做过统计，在保证质量的情况下，每位接线员每个订单处理效率提高1分钟，携程就能节省成本近一块钱。
方宏进： 但是比如我订房和另外一个人订房，我们两人之间很可能会有一些区别，服务行业其实现在都有很多个性化的东西，你要是大批量按标准化的东西做，会不会与客人个性化的要求有矛盾呢？
梁建章： 这是个必须解决的矛盾。我们解决的办法还是用我们的IT技术，实际上我们是希望我们一千多个服务人员，给你的感觉好像是一个人，当然我们一千多个人，每人不可能记住我们上百万的客户，但是用IT技术完全可以实现这一点，这就是互联网的另一个功能，它通过IT技术能够提供一种个性化的服务。实际上你每次的交易，无论是说你订酒店的一个偏好，或者说你的送票地址，以及你的其他信息，我们的系统完全都可以记录下来。有时候客户也会很奇怪，这些东西你怎么都知道？只有当一个企业规模非常大的时候，只有通过这样的系统，我们才能提供一种比较低成本的个性化的服务。用我们的电脑系统不光可以实现个性化服务，而且能做好管理质量的控制。
方宏进： 你现在通过网络，都能了解到下面的细节，譬如说，这个服务员在电话里有没有跟客人吵架了或者那边送票是不是准时送到了？这些都在电脑里有记录，你都可以调到吗？
梁建章： 对，我可以调到每一个跟客户交流的资料，语音的我们都有录音，电脑也都有记录，实际上每个动作都是可以调出来的。
方宏进： 如果另外一家旅行社也做你这种工作，但是没有这么大规模地使用计算机和网络的技术，它的成本会比你高多少？
梁建章： 看规模，如果规模很小的话，那他的成本可以说是没有规模效应的成本，规模一大的话，如果没有这个系统，那他的管理就会成为问题，管理成本会非常高。他无法保证每个员工都能达到一个标准，都能按照他要求的去做。 大规模、标准化地“制造服务”，不但降低了携程的运营成本，也提高了客户忠诚度，据一份资料显示，在携程85万有效用户中，大约有6０万“回头客”。携程目前占据了中国5０％的酒店预订和1０％左右的机票预订市场份额。
2００4年2月，携程宣布收购上海翠明国际旅行社，并将其更名为携程翠明国际旅行社。
方宏进： 听说你收购了一家旅行社。你希望达到一个什么目的？是不是想在传统的旅游服务上插了一腿？
梁建章： 因为在资质方面有这么一个条件吧，我希望用这个资质的条件来做我们自由行的产品。
方宏进： 自由行？就是指团队旅游之外的个人自助休闲旅游吧？
梁建章： 整个的旅游市场规模中国有5０００亿吧，可能几年以后会到一万亿。现在不把商务旅游放进去，百分之八九十是团队，只有非常小的一部分是做自由行的。如果看一些发达国家的经验，随着经济水平的提高，自由行这一块会增长非常快。像在美国，团队比例比自由行的比例还要小，大部分是自己驾车，自己订飞机酒店。自由行这个产品，在中国刚刚开始，所以潜力非常大。
方宏进： 这个市场有没有特别大的竞争对手？
梁建章： 竞争对手非常多，我们竞争的不光是传统的订房订票公司，而且所有的旅行社现在也在看这块市场。它们原来是做团队市场的，而且做得非常好，它们也是我们的竞争对手。当然啦，我们非常有信心。
方宏进： 你的信心来自哪里？
梁建章： 这种旅游形式，是不是一定要通过店面的服务来帮客户订呢？其实不需要。对于这样的产品，无论是机票也好，酒店也好，整个行程也好，都可以非常完整地展示在互联网上，像我们这种通过互联网来做的方式，实际上我无论从成本，从客户体验上都是有优势的，我们在这段时间会集中精力，把我们自由行的这个产品，做到全国非常领先的一个地位。
方宏进： 我接触过很多做旅游的，这个行业做着做着，大家都会向上下游有一些蔓延，那么携程现在上了市，手里有钱，也有这么大的客源，你就没有那个野心？
梁建章： 我们不会介入那种运营，无论是航空公司也好，酒店也好，这都不是我们的强项，也不是我们的主业。我们最强的东西是通过我们的技术平台，通过流程化、数字化的管理去给客户提供一种最好的中介服务。中国有五千亿，甚至一万亿的旅游市场，我们现在才做了几十个亿，我们说我们要做中国最成功的旅行服务公司，如果我们做到了这个远大目标的话，那我们的交易量，我们在市场上的地位，将是非常举足轻重的。
老方感言
不管是从以前看到的资料中，还是真见到了其本人，我都觉得梁建章似乎应该是个围棋高手，在他身上有一种与其年龄不相吻合的沉稳和淡定，这颇似一些个性内敛的围棋高手所达到的境界。
携程刚出现的时候，互联网的狂热还没有消退，一批忠诚热情的互联网人士当时对携程其实是颇为矛盾的，原因是觉得携程的业务有相当部分是通过电话完成的，以互联网的血统来说，仿佛应归为互联网业另类。但如今，那些真纯的网站早已不知去向，携程反倒越来越大。
梁建章反复谈到未来几年中国旅游行业的产值将有多大，可是他的携程又坚定地只做其中的一个小小部分，很多看起来更热闹、规模更大的领域，他有意不去涉及，他讲了很多他的理由，正确与否应由时间来裁判。
我想，他的这份冷静和谨慎，也给携程打上了明显的印记。
编导札记： “鼠标＋水泥”的力量
在携程总部前台接待处，墙上的业绩图表吸引了我的目光，表上用柱形图标出了携程历年销售额增长情况，奇怪的是，在表示2004年预计销售情况的蓝色柱子上，一张小白纸有意贴住了具体数字，公关说那是今年计划实现的销售额。
后来梁建章告诉我们，小纸条下面的数字是40亿。
40亿！
携程平均对每个成功预订的宾馆房间收取房价10％左右的佣金，按500元一天的房价计算，每间客房每天给携程的佣金为50元；机票佣金也占票价的10％左右，一张1000元的机票给携程带来100元的销售收入。
算算看，40亿人民币要能成功预订多少房间、多少机票？携程的网络该有多大？
你还能不感叹“鼠标＋水泥”的力量吗？！
（曾捷）
联想为什么
柳传志 联想控股主席兼总裁
柳传志，1966年毕业于西安军事电讯工程学院；1984年创办联想，并将联想发展成为世界十大、中国最大的IT企业；1986年，任总经理；1989年升为总裁；1988年，任香港联想主席；1997年，出任联想集团董事会主席。2004年12月起担任母公司联想控股主席兼总裁。1996年，作为中国IT业中异军突起的黑马，联想名震一时；2004年，已经成为中国IT业象征的联想，又以大规模的调整、裁员，引来众多关注。联想为什么会面临如今的处境？为什么会有这样的调整？所有的“为什么”都摆在了联想创始人和总掌门人柳传志的面前。
2004年春节过后，联想年轻的总裁杨元庆写给全体员工的一封电子邮件被流传到外界。杨元庆在信中公开表示了对公司业绩增长缓慢和运作效率低下的不满，字里行间充满着山雨欲来风满楼的味道。
方宏进： 大家都有一点好奇，联想分拆，然后你到了控股公司，具体做ＰＣ业务的联想公司，你还在多大程度上过问？
柳传志： 那个就叫联想集团，联想集团的母公司叫联想控股。咱们就谈一下联想集团的问题，我在联想集团是董事局主席，我们的董事会主要是对战略方向，和管理层一起来制定，但是具体的战略步骤，具体怎么走，这些都是管理层来负责的。
方宏进： 如果这三年不是杨元庆，而是你还在继续当一把手负责的话，会不会做得更好一些呢？
柳传志： 我所领导的前十几年，十六七年吧，整个中国的经济发展是向上的，ＩＴ行业的大趋势是一路往上走的。那个时候，我们越做越好，可以说是顺风顺水。联想到了2000年前后，已经接近30亿美元的营业额，那么联想再怎么做呢，你想要做一个更有国际影响力的公司，还是要向１００亿美元的高峰冲刺。不是国际化，就是要多元化，多元化就是在中国本土上，在ＩＴ产业里面横向拓展。杨元庆当初选择的道路，一定要往多元化上冲，所以我们就设计了在中国国内，把这个面做宽的做法，三年下来，感觉上不是特别好。
方宏进： 大家有这么一个说法，我不知道对杨元庆公平不公平，就是觉得他比较年轻，有一种急于在自己接掌了这个联想集团以后，要证明柳总的慧眼识英才是对的，我是有能力的，所以就造成这三年扑了很多新项目，但是最后并没有在哪个地方上获得特别好的效果？
柳传志： 我觉得当时选他们的时候，像神州数码总裁郭为，他曾经开玩笑地说，是哭着喊着要进步，就是挨了骂了，哭着喊着说我还得要进步，你批评我，我还要进步的，就是这种劲头。杨元庆也是这种挨了骂咬着牙，他也要往上走的这种人。你说他一定是为了要表现，要证明自己，我想杨元庆可能也会有觉得委屈的地方。
我们再来总结一下杨元庆，他如果在什么地方有失误？实际上，在战略制定和执行上，都有一定的失误。我也参与了，也有失误，因为这种环境的变化我也没有经验。就像一个足球守门员，这个角度，你知道要怎么怎么扑，但是没有人打过一次这个角度，你没扑过，你怎么也感觉不着。所以他必须要经历一种历练，一种感觉。与此同时，我们也发现，我们在制定战略的时候，杨元庆是不是能够比较好地吸取高层管理层的营养，然后再做决定，这方面我跟他研究过，也是值得探讨的。他以前自己做ＰＣ业务的时候，个人的业务感觉特别的好，就是他的感觉确实好于其他人，所以经常的，我听他下面的人讲，经常在发生矛盾的时候由他拍板，敢冲敢打总是取得胜利。但是今天一切多元化以后，这种业务感觉，未必像他自己想象的那样。把更多的精力放在新的他也不太了解的多元化的项目上去，自己的基础产业就受到了冲击。在这种情况下，他就要急剧退后，这就形成了新的战略方针，就是所谓的专注。
方宏进： 其实你内心里头，还是蛮赞成联想要把自己的本业做好，要专注，这样是不是更符合你的意愿？
柳传志： 不是，不是。专注是当前一个阶段性的战略，你现在不专注，连这点具体事情都做不好，执行力不够强的话，你没法去做别的事情。张瑞敏以前说过一句话叫做东方亮了，再亮西方，我觉得挺对的。东方亮了是什么意思，就是把这个行当做透，规律基本摸清楚，再亮西方是什么意思呢，就是在做新的领域。这个东西方是有联系的，不能还没有做完这个，我就去做医药去了，那完全是另外一回事情了。因此现在的专注，是一个阶段性的东西，真做完了，投资人不会给你叫好的，你本来就该把它做好，投资人需要的是你把30亿美元的基础做好了以后，你到底下一个方向往哪做，你到底是国际化，还是在中国国内ＩＴ产业多元化，你得把这个方向给人说清楚。现在我们按着不能说，就是没研究透，或者研究透了也不到说的时候，现在是真的要反复研究，因为上一次吃了亏了嘛。在当前，首先要把本身的事情做好，队伍的士气上来了，我们才能往其他的地方看。所以我不是强调专注，老专注一个东西，那就是真的目光太短浅了，那就真的立意不高了。
方宏进： 戴尔的模式在全世界都非常成功，但是他来中国比较晚，联想应该有充分的时间，先知道戴尔是怎么做的，为什么戴尔来了以后，联想还是显得不能够从容应对？
柳传志： 应该讲，这是我们应该吸取教训的地方。ＰＣ在1992年前后，关税已经降得很低了，外国已经很早就进来竞争了，但是实际上还是有很多的东西拽住了他们的胳膊和腿，稍微拽一下，其实就等于给我们帮了很大的忙。我们自己呢，并没有感到，多数都认为，我们已经和他们在一个很公平的情况下竞争，其实我们是穿着游泳裤衩游泳，人家是穿着整套军装在游泳呢，咱们占着便宜了。到了2000年以后，各方面更加平等了，在这种情况下，他们也就更加充分地发力了，他们高层就格外注重中国的市场，也可能给他们的中国本部加了一些特殊的佐料，在这种情况下，我们应对起来就有困难。再加上我们自己有问题，我觉得对年轻人来说呢，就是容易自满。我这儿确实不是指杨元庆，是指元庆下面的一些更年轻的。前几年让他们给我汇报戴尔情况的时候，他们话都说得相当的满，认为就是这个情况了，他们就真的都不如我们。现在我回过头来跟他们算后账，就是说看来我们都要好好反省自己。
北京奥运硝烟未起，商场竞技激战已酣，几千万美元赞助换回的奥运入场券，是帮助联想冲击国际市场的敲门砖，还是一次商业豪赌的巨额筹码？
方宏进： 国际奥委会全球合作伙伴英文简称TOP，按照协议，TOP赞助商为国际奥委会提供巨额赞助，同时获得在全球范围内使用奥林匹克知识产权权益的回报。据外界估计，联想的此次赞助费用至少需要6500万美元，而且赞助费用只是支付了开发奥运市场的入场券，真要达到宣传目的，联想还需另外投入数倍于此的品牌推广费用。由于入选条件苛刻、赞助费用高昂，TOP计划实际是国际大企业的贵族俱乐部。 你能不能跟读者讲讲，实际上联想干这件事，全部干完实价花多少钱？
柳传志： 具体投入多少钱，按规定是不让说的，这个你知道。但是，配的这个宣传费用肯定要比这个赞助费大。
方宏进： 联想原有的预算撑得住这么大的包袱吗？
柳传志： 联想每年都有一个市场推广预算，TOP要比那个预算略高一些，原先的预算是不够的。但是加了TOP以后，跟我们以前的预算不但毫无矛盾，只会是有补充，因为联想将来要走国际化道路的时候，你要是告诉他奥组委用了我这个，中国运动会用了我这个，冬运会也用了我这个，我觉得这就达到最好的宣传目的了。所以我们就努力一点，努力得大不大呢，我告诉你肯定不大，要真大的话，董事会上也通不过，其他投资人通不过。人家会有话说，你回报怎么着，你这个利润率如果老上不来，你还做这样的事情，那就不行。所以我们在这件事情上，是有一定商业目的的。
方宏进： 大家有一个质疑，联想如果名声倒了，联想有什么相应的产品，可以拿到海外去卖？因为很多人把联想和三星比较，三星当时做这个事，它有充足的东西可以卖，那么联想2008年以后，在全世界卖什么呢？
柳传志： 如果连这一步也没有想到的话，我相信那人就不叫杨元庆，那个人既然叫杨元庆，这个事情肯定是经过考虑和策划的。但他不授权我，我就不能说，就是这么回事。这件事情肯定是有考虑的，这跟联想改名叫Lenovo一样，他应该是一个前奏，后面怎么做，这里面有好几条路。好几条路怎么做法，因为你想光这一个ＴＯＰ赞助，联想内部把这称作007行动，你具体分析起来，没诺曼底登陆那么复杂，要跟这个谈，跟那个谈，后面还有大的战略行动，这里面，没有确定下来，现在肯定是不能讲的，但是，一定是有章有法的。TOP是要为后面的行动做铺垫。
方宏进： 我们可以虚一点来做一些分析，你觉得出了中国市场以后，联想的电脑会在哪些地方有很好的销售。
柳传志： 这个我都不能说，因为在研究的时候，再三叮嘱说，这个意图要保密，要怎么怎么样，但是我们肯定地说，国际化和多元化这两件事，肯定是要选一条路，这条路最终要把联想带到突破３０亿美元的关口，这是肯定的，再具体的事，我真的不方便回答了。
2001年，柳传志把联想集团和神州数码两面大旗分别交给了杨元庆和郭为，从此，联想拆分成两个集团军。
方宏进： 三年过后，你再回头看，对当初分拆联想，形成一个联想，一个神州数码，让两个少帅分别去各管一摊，你相对退居二线，后悔吗？
柳传志： 真的不后悔，不但不后悔，觉得这个方向还是挺对的。为什么呢？在企业之中，人实际上是第一位的，法制是一个企业的基本运行规则，这是科学性的东西。但是企业决定胜负这一仗的时候，艺术性的东西还是非常重要的。就像一个计算机软件一样，基础的是基础软件、操作系统，最上面的是应用软件，应用软件是要根据客户来定制的，好像是带有艺术性的东西。因此人的这个要素是极其重要的，不是说有了法制，谁上去管都能管的。比如经济学家说得头头是道，他上去管他就未必行，这里面的性格和各方面都是有关系的。分拆了以后，现在杨元庆的营业额大概在240亿，郭为大概有160～170亿。
方宏进： 过了150亿了。
柳传志： 他们两家没能跃起来，确实不是因为分拆的原因，而是因为这个大环境的原因。即使不分拆，整个联想企业，大概也跃不过４００亿，就是因为这个大环境的状况，所以才这样的。应该说我不但谈不上后悔，我觉得还是一件很成功的事。我说到这个份上，绝对没有一点打肿脸充胖子的意思。
方宏进： 如果当时不分拆，在一个大的集团下，就真的没有可能做得比分拆更好些？抵抗住所谓ＩＴ业的寒冬。
柳传志： 所谓抵抗ＩＴ业寒冬，我们最重要的事情，是和国外的企业竞争，就是杨元庆本人要特别专注，郭为在集团里面，也许会发生一个大矛盾，就是自制产品和代理产品的碰撞，杨元庆是自制产品的代表，郭为是卖东芝笔记本等代理产品的代表，这个碰撞，杨元庆作领导，郭为可能会觉得不公平，即使真的很公平，他也会觉得不公平。
方宏进： 利益不一样？
柳传志： 就像两个不同的母亲生的孩子，也许外人看着很公平了，小孩心里还是委屈，最后怎么办呢，摩擦就会产生，甚至是牺牲外面利益内部忙着摩擦，而且这种摩擦火会越来越大，尤其是外面有困难了，都会说是内部造成的。有经验的人都能体会得着，你说到那个时候，杨元庆会不会要花很大的精力来解决这个问题，这对度过IT寒冬会有很大的好处吗？所以分拆本身，实际上，要分拆就是两间公司，各自做各自的领域。现在有些问题了，要报到我这边来协调，协调完了就完了，其他几乎没有。
方宏进： 我们作为外人来看，觉得你在这方面可能很累，确实像一个父亲，家业大了以后，儿子们都做得很好，你要考虑怎么发展。我说句有点外行的话，你这现在有两员干将，如果当初你培养出五员干将来，都很能干，你是不是被迫要把联想分成五个分公司啊？
柳传志： 如果业务相对独立的话呢，完全有可能分成三个，四个，五个。合在一块儿做有什么好处呢，合在一起做就是一个统一的财务，统一的人事，统一的一个平台。但是统一的一套东西带来的麻烦是什么呢？比如说做网络服务的和做工厂的，人员的管理风格，人员的激励方式全都不同，在一个统一的人事平台上，大家都要统一遵守一样的规则，一定会不是注意了这一头，就是注意了那一头，那样是不行的。第二个就是领导人，领导人的能力，如果相当强，当他把企业共同的根文化掌握了，管理方法掌握了，放出去以后的积极性可能会比原来高得多，多得多。所以绝不是合在一起一定就力量大。这是一种艺术性，要看人，看这个具体行当，看你自己本身的势能，所以不太能够是说一定是这样，一定是那样。
方宏进： 但是大家也注意到另外一个问题，就是联想的高层领导里，很少有外来人，所以没有新的思想，没有新的方法，反倒使原来的优势变成了劣势，会不会有这方面的原因？
柳传志： 联想特别强调要本土企业里面的人，特别在最高层。一般管理层里面外来的都很多。我对联想有一个做成百年老店的设想，有一本书叫《基业长青》，这本书里面，拿了50家美国最老的企业来比较，这个50家里面，90％都是本土，都是自己内部出来的一把手，那是为什么呢，内部出来的一把手有一种视企业如生命的热爱，才能够一代一代地传承下去，不然的话，每一个过路的人来领导一段，通过这一段，来实现自己个人的愿望和追求，那这个企业一代一代往下面传的可能性是很小的。我同意国外的职业经理人来可以把公司做得很大，做大了以后呢？我这儿没有别的要求，就是说要做就当一个产业来做，当一个产业来做，就得有事业心。有事业心的重要标志，就是承认我们大家共同设置的远景，才能一代一代地往下传。
方宏进： 现在冷静地看，经过三年不是很顺的环境，你觉得杨、郭他们再过多长时间，才可以把两个企业带得比较成熟？
柳传志： 三年左右一个阶段，一两个阶段还是必要的，我过去有一套定战略的方法，实际都是粗杠的，他们在一边打，一边调整的时候，都把它变得更加细了，也就是说把一本书由厚读薄，现在又由薄读厚，而且这厚的地方呢，基本上还都对。如果环境恶劣的话，他们也许还要再摔跟头，完全有可能，如果环境基本上和以前差不多了，我相信他们会很快成长起来。
方宏进： 这个坎就迈过去了。
柳传志： 会迈过去的。
方宏进： 如果一百分是满分，你给杨元庆打多少，给郭为打多少分？
柳传志： 咱们俩是老熟人，老熟人也不能打这个分，我真的要打分，我会把他们俩叫在一块儿，咱们单独说你多少分，你多少分，说说就完了，公开的场合，我不会来打这个分的。
老方感言
我们采访的是柳传志，其实问的很多话题都是涉及杨元庆的。杨元庆执掌联想三年到底业绩如何，外界已有各式各样的评价和议论，但是大家最后还是非常想听听把他一手扶上这一位置的联想老帅是如何说。
我认识柳传志多年了，所以我可以感受到他话里话外的用心和含义，我可以从他的表述中领会到他对联想新管理团队的呵护和支持，当然也可以想象关起门来他会对这个团队的要求有多严厉。
我对柳传志说，目前媒体对联想的一些猜疑甚至批评，并非源于大家对联想的排斥或敌意，正相反是因为大家太爱联想，希望她能够走得更好，给中国的IT产业、给中国的品牌争点气。
编导札记： “诺曼底登陆”
联想怎样走出国际化的第一步？成为TOP赞助商以后，2008年的联想真有东西可以往全世界卖吗？这是采访中老方追问柳传志最多的问题，也是大家最好奇的问题。
面对镜头，面对老方的再三追问，柳传志始终讳莫如深，他只神秘地说： 这事儿没诺曼底登陆那么复杂，也挺复杂的呢，后面还有大的战略行动，如果没有周密的计划，我想那人就不叫杨元庆！
时至今日，联想的“秘密登陆计划”已尘埃落定。据评估，联想完成收购后，有望成为仅次于戴尔和惠普的全球第三大PC制造商；更重要的是，借助IBM的平台，联想终于可以登上国际市场的竞争舞台！
联想的“诺曼底登陆”已经拉开大幕，如果对应柳传志的说法，应该还有一系列的好戏在后头。
衷心祝愿联想能一路走好！
（曾捷）
其实我心如止水
张朝阳 搜狐网总裁
张朝阳，1964年生于西安，1986年毕业于清华大学物理系，同年考取李政道奖学金赴美留学。1993年获得美国麻省理工学院博士学位。1996年创建爱特信公司，成为中国第一家以风险投资资金建立的互联网公司，1998年2月，爱特信更名为搜狐，2000年7月搜狐在美国纳斯达克上市。他是最早把互联网商业概念从美国引回中国的拓荒者之一，也是最早使用风险投资的创业者之一，直到如今，他依然活跃在互联网经营的最前线。他曾经是互联网时代的名星级人物；在这里，他又说：“我作秀，是因为我务实。”
搜狐的创业经历几乎是美国网络企业发家的中国版。张朝阳不仅学习了美国网络企业的技术、形式和内容，还拷贝了美国人“先说后做”的品牌营销模式。
张朝阳： 我非常幸运，可以说是最幸运的。首先，我回来的时间比较早，当然这也是需要一定的勇气的，回到国内以后，感觉到这里的黎明静悄悄，互联网还没有到达这块土地；其次，因为我知道那边是怎么回事，我要让互联网在这块土地上发生。 我在美国生活了十年，看商业社会的很多做法我都司空见惯了，我吸收了很多先进的东西，所以一回来以后，发现中关村的很多企业不注重品牌，我就觉得好像轻车熟路，觉得按照美国一些企业的做法我就可以做成功。所以我在搜狐公司还非常小的时候，就开始，而且以我个人的方式跟大众沟通，作为互联网概念的传播者、布道者，迅速地把搜狐的品牌从芸芸众生当中脱颖而出。
方宏进： 你觉得你这样的一个创业故事，现在的海归还有可能复制出来吗？
张朝阳： 不太可能了。因为互联网的这次爆发，有点像宇宙开初的感觉，我是赶上了宇宙开初的第一次大爆炸，机会给我抓住了，回报比例就会非常高；要是你现在再成立一些互联网公司，你只能在某个比较垂直的网站，某个特殊的领域，也就是在门户网站没有来得及去精雕细琢、去做的领域，或许还能做一把，但是你现在想要在整个互联网的整体应用上来立足的话，已经没有空间了。
在中国，张朝阳是第一个用风险投资的资金建立网络企业的创业者。
方宏进： 你的第一笔从尼葛洛庞蒂那里弄到的风险投资资金，是很轻松地拿到，还是费了大量的时间去游说得到的？
张朝阳： 费了大量的时间。那段时间是最艰难的。后来搜狐处于低谷的时候，但比起那段时间真是小巫见大巫了。1996年融资的那六个月简直就是扒了一层皮的感觉，我谈了十几家公司去融资，大多数都是风险投资公司，风险投资对于我这种最早期的公司是不感兴趣的，但是他们还是跟我谈，搞得我在希望和失望之间来回颠簸，到最后他们一个也没有投资，不仅如此，而且他们还说服那些个人投资者，叫他们也不要投，后来还是以前就认识我的一个教授罗伯特，他力排众议，不听这帮风险投资人的说法，他个人给我投资，而尼葛洛庞蒂看到罗伯特投了，他也就投了。
方宏进： 你觉得第一个人为什么投资给你，你是怎么说服他的？
张朝阳： 因为他很有钱。他即使给我投七万五千美元，对他来说，风险也很小，所以他赌一把也无所谓的，打水漂了也没有关系。另外呢，他对中国很久以来就很感兴趣，在1996年的时候，他看美国互联网也刚开始发展，他想介入，但当时他没有介入像西部的雅虎啊、网景啊，他都没有参与，他认为也许中国有这样的机会，可以让他赶上一趟末班车。
方宏进： 罗伯特和尼葛洛庞蒂在给你投资后获得了什么样的效益？是一个怎么样的比例？
张朝阳： 罗伯特不仅投资作为股东，而且是我的董事，这么多年一直是我的董事，没有退出。他没有退出董事会，他的股份也没怎么退出，从一开始的七万五千美元到后来的价值大概五千万美元。已经赚了几千万美元了。
方宏进： 到了1998年、1999年，特别是在你们上市之前，是互联网公司争着烧钱最厉害的时候，你“烧”的最大的一笔是什么项目，你拿钱干什么了？
张朝阳： 搜狐不是烧钱最厉害的，恰恰相反，正因为我们在1996年、1997年经历了非常艰辛的道路，融资尺度把握得很谨慎，每次融得也不多，因此，我们花钱非常谨慎。我们是以这种以小见大、四两拨千斤的力量，来寻找社会热点，就是因为省钱，才造成了很大的宣传效果。人们印象中好像觉得搜狐烧钱烧得很厉害，实际上我们恰恰是花钱花得最少的。最大的一次花费呢，就是“万众豪情搜狐夜”，在搜狐二周年的时候，而那次，也仅仅是吐了一口恶气。因为在1998年、1999年，我们一直是小米加步枪，没有资金，整天就依靠我到外面去宣传，到了1999年年底的时候，终于融了一笔像样的资金——三千万美元。 上市时，我们又融了五千多万美元，加起来有八千多万美元，而上市的另外一个好处呢，就是拥有了这个股票的货币来收购公司，像chinaren的收购完全靠股票收购，没有现金的。因为1999年的时候，我们与股东的一些矛盾啊，融资的尺度把握太谨慎等等，使得竞争对手迅速成长，迅速发展，而且比我们提前上市，这个使我们处于一种很危险的状态，当时王志东在新浪，新浪是４月份上市的，我们是７月份上市的，在４月到７月的这三个月里面，我整天就是暗暗祷告。新浪别做任何动作，等我们上市再说。如果新浪这时候，做任何动作，我们就没有命了；最后他们真的什么也没有做。
1998年，美国《时代》周刊把他同比尔·盖茨一同列为“全球50位数字英雄”之一，而随之而来的全球互联网寒冬让这位中国的网络英雄体会到了英雄气短的滋味。
方宏进： 互联网寒冬的时候搜狐在纳斯塔克的股价掉到最低的时候是什么价格？
张朝阳： 六十美分吧。
方宏进： 当时是不是觉得还有可能往下掉？
张朝阳： 当时完全有可能啊。当时连续在一美元以下，呆了大概快二十多天了，很危险，已进入摘牌程序了。
方宏进： 你有思想准备被摘牌吗？
张朝阳： 有啊，我们都想好了。
方宏进： 准备怎么办呢？
张朝阳： 我刚才说了，比起1996年融资的时候，后来的情况好多了，那时候整个就几条枪，也没什么钱，可能什么都没有做成。但是在2001年的时候，我已经感觉到公司有八千万美元的现金，有一个团队，商业模式也开始清晰，就是做网络广告，而且网络广告每个季度都在往上涨，用户量也特别大。所以比起当年的话，现在已经很好了，哪怕摘牌，公司还在。所以当时可能不像外界想的那么难受。
方宏进： 因为手里还有几千万美元。
张朝阳： 八千万美元。如果被摘牌，在摘牌产生的媒体负面效应下，我觉得“革命”的成功可能要晚一点。而如果我们被摘牌，我们的竞争对手没有被摘牌，可能这个“革命”要进入一个漫长的长期抗战时期。但是“革命”还是要“革命”的，革命事业并没有被中断。从这个意义上讲，我当时就是一心想办一个互联网公司，我对短期赚钱的事情好像不是特别在乎。当时公司在四亿美元市值的时候，我的身价在一亿多美元，我并没有觉得它是真实的，而后来我的身价跌到几百万美元的时候，公司跌到两千万美元，我也没有感觉。因为我一心只想做好一个互联网公司，对于这种账面上的涨涨跌跌，我并不特别在乎。只要能让我办这个公司，并一直办下去，我就觉得有希望了。
方宏进： 你们公司最低跌到二千万美元的时候，如果当时有人出一个亿买你们公司，张朝阳你还可以当ＣＥＯ，但是只给你5％的股份，其他所有的都被买走，你会卖吗？
张朝阳： 我不会干，我绝对不会干的。
方宏进： 为什么呢？
张朝阳： 因为我从来不相信我们公司只值二千万美元，我们现金都有八千万美元，市值怎么可能二千万美元呢？所以非常可笑，但这就是股市，它可以把情绪无限地放大，从一无是处，到好得不得了，都有可能。只有那种头脑比较清醒的人才能赚到钱；那种浮躁和不清醒的人是赚不到钱的；随大流的人也赚不到钱。一家公司，现金八千万，市值只有二千万，这合理吗？如果当时把公司解体的话，分钱都可以分到很多呢。所以当时的状况是很不理性的，我当时非常不满，我说中国互联网股票都是孤儿股，却没有人理解。
方宏进： 这是很著名的一句话。那你当时为什么自己去买股票？也是基于一种估价？
张朝阳： 可惜我当时没有多少钱，如果有更多钱的话，我会买更多的。
方宏进： 你哪来的这笔钱？
张朝阳： 工资啊，就是工资积累。
方宏进： 当时没想到借一笔钱去买自己的股票？
张朝阳： 借不到钱啊，没人相信我，我问谁借？
一度面临摘牌危险的搜狐公司在2002年借助短信业务的猛涨一跃而起，市值超过11亿美元，张朝阳的个人财富也突破了22亿人民币，在2003年的中国百富榜上名列第20位。
方宏进： 你记不记得一个具体的日子或是一件具体的事件，让你真实地感觉到这个寒冬已经过去了？
张朝阳： 是我去登珠峰的时候，登珠峰前，搜狐无线业务已经高速增长了，但股票还停在二三块钱、三四块钱；后来我去登珠峰了，珠峰下来的时候，股票已经涨到了十几块钱。
方宏进： 门户网站应该以分类和搜索为主要产品，靠网站广告作为主要的营收，再加上后来异军突起的短信，几乎可以说救了你们几个门户网站，是不是歪打正着？
张朝阳： 应该说一个公司，能够活下去，不在于他一开始发明了一种技术、一个产品后就一劳永逸；公司应该有一个团队，这个团队对新机会的把握非常敏感。因为互联网是一个新东西，到底怎么赚钱，谁也不清楚，就只能探索。而我们等于是二次转折；第二次机会，是人们意识到互联网这个公司不仅仅跟电脑有关，也跟手机有关，尤其是在中国，手机市场的发展速度要快得多，而且它解决了一个收费问题，所以在第二次机会涌现的时候，如果能比较敏感地意识到这种机会存在，而且努力介入，现在都相当的风光；而一大批的互联网公司，没有抓住无线互联网机会的公司，现在肯定销声匿迹了。
方宏进： 所以你并没有一个理想说我想做什么，我一定要做什么，而是觉得什么挣钱做什么？
张朝阳： 对。比如当时的8848网站说，我就是要做电子商务，那电子商务如果做不起来怎么办？我认为我的目的是要给股东带来回报，不能说我只信仰某一种模式，这种信仰是会让股东付出代价的。
方宏进： 现在的搜狐到底是个什么东西？
张朝阳： 我们现在定义，搜狐是一个领先的新媒体，通讯、移动的增值服务和电子商务公司，这是我们一个很长的定义，甚至最近我们还有一些新的导向，以我们现在这么强烈的媒体特征表现，我们甚至可能会成为未来的迪斯尼。所以未来我们是一个新媒体的公司，一个负责人们获取资讯、娱乐、交流、交易的平台，所有的新的互联网平台导致的对人们生活的介入，门户网站都是要介入的。
方宏进： 我在采访新浪网汪延的时候，我也问他，我说你们要做什么，他好像也说不清楚要做什么；后来我想倒过来问，我问他下面这个问题，现在我也问你，你们搜狐不做什么？
张朝阳： 搜狐必须要考虑到我们的核心竞争力的问题，它会做什么？会做和电脑和手机相关的事情。通讯的新平台上所有的事情，我们都是专家，其他任何人很难跟我们竞争，搜狐的核心竞争力就在这儿。我们不会做的，比如说像电视拍摄，这个不是我们的核心竞争力；银行服务中小客户的储蓄业务我们不会去做；房地产中怎么设计大楼，我们不会去做。我们肯定就只做我们最在行的，最拿手的，也就是任何人没法跟我们竞争的事情，这就是基于电脑，基于互联网，基于无线通讯的手机。
张朝阳是网络圈内作秀最多的人，在他看来，亲自出马登台作秀，是树立搜狐品牌最经济有效的方式。
张朝阳： 早年因为没钱，后来是为了生存。知名度非常重要，搜狐需要知名度。因为没有钱打广告，所以我只能亲自出马。
方宏进： 你现在说老实话，是很喜欢当众表演，还是被逼无奈，实在是工作所迫？
张朝阳： 我不讨厌当众表演，但我是非常讨厌“我不是我”。我必须做我自己，同时才当众表演，这个过程我才能高兴，我才愿意做。当年对于搜狐来说我必须得这么做，从商业的角度来说这是很自然的。
方宏进： 如果只是从传媒上看张朝阳，会有一些人得出结论，说张朝阳好像喜欢表演；但是实际上呢，真正去看搜狐这个公司，确实是稳扎稳打，一点一点很理性地往前走。你觉得这两者之间有矛盾吗？矛盾产生在什么地方？
张朝阳： 实际上人们可能忘记了，比较喜欢说话和张扬的，往往是个务实的人，因为张扬的过程本身正在务实。创造媒体效果和这种宣传的知名度，对我的公司是非常有帮助的。这正是最大的务实，所以说当你把媒体报道的表面那一层滤去，仔细去研究我说的话、写的文章，你会发现其实跟公司的运作是非常一致的。这么多年来，我为什么没有被各种假象和机会所迷惑，做出一些非常愚蠢和冲动的行为，是因为我本人心如止水，非常理性。
方宏进： 作为一个ＣＥＯ，你现在每天上班都干些什么？有时一会儿看你出去露营了，一会儿爬山去了，一去一两个月，谁在打理这个公司？
张朝阳： 有一批人在打理这个公司。这批人大概有七八个，都是被证明非常能干的、善于独挡一面的。他们也都知道我在想什么，我也知道他们在想什么，大家都比较放心。即使我不在北京，只要通通电话，或者发送电子邮件，对公司的介入和管理，还是非常细致和紧密的。
方宏进： 还是刚才的问题，你每天上班在干什么？因为有很多人好奇。大家经常看你在一些带有娱乐性的场合出现，大家怀疑，你每天上班到底在做什么？
张朝阳： 作为一个上市公司的ＣＥＯ，我最关心的就是每个季度的财报是不是能按时完成；另外就是关心我的每一个业务线，是不是有能力非常强的人在帮我盯着，如果盯不下来，不行的话，就得换人，如果业务能力很强，但是这个人正在闹情绪或是有点不高兴，我就得去把他搞定，让这些人非常愿意忠心耿耿地来做事情。
方宏进： 做人的工作？
张朝阳： 做人的工作和做方向性的工作。但是要做好方向性的工作，你必须非常仔细地去研究产品，所以我得用我们的产品，我得上网。我是一个大网虫，我整天在网上呆着，看看我们这个产品，看看竞争对手的产品，发短信，发彩信，我必须获得第一手资料。作为领导，必须让下属知道，你比他还懂，他就特服你。所以说整天高高在上地把自己关在房间里，想一些理论性的东西，别人是不会服你的。
方宏进： 你是公司的创始人，又是第一大股东，又是ＣＥＯ，还是董事长，是不是搜狐的决策，就是你一言堂，你说什么就是什么；如果你说错了，或者你有什么不正确的想法，没有人敢当场站出来跟你顶嘴？
张朝阳： 敢啊。因为搜狐的文化特别讲究平等。
方宏进： 一个决策的具体过程是怎样的？比如说搜狐要上一个新项目是怎么做的？
张朝阳： 是通过集体讨论。我们每个礼拜都开会，重要的管理人员都参加讨论。大家一边倾听，一边吸收。他们什么都敢说什么都敢吵的。其实他们——我的高层管理团队，他们在我这里做事情，就是感觉比较好。他们也觉得我特放手，只要他能独挡一面。我始终在公司讲，站在第一线的人总是最了解敌情。而我说的话，往往只是建议性的。
方宏进： 你们的员工流失率大概是一个怎样的比例？
张朝阳： 非常低。
方宏进： 高层管理人员呢？
张朝阳： 高层管理人员从表面上看，曾经一度流失率有些高，但实际上那是假象。现在搜狐的管理人员，尤其是高层管理人员都在搜狐呆了五年以上。当上市前后，我们老是招一些表面上看起来很有经验的职业经理人，但其实这是一个误区，当时整个互联网企业都走了这样一段大的弯路，所以我们招来的人，招来了又走了，因此看起来高层管理人员非常动荡，但实际上并不是那样，我们根子上没有动。
方宏进： 你靠什么东西，让这些员工保持这样的忠心？你的平均工资在业界是什么水准？
张朝阳： 几个门户网站比起来的话，我们的工资也不算最高，但是我们的期权结构比较合理，所以大家还是比较稳定。
方宏进： 期权最后能到哪一个层面？
张朝阳： 反正搜狐应该有很多的百万富翁、千万富翁。
2003年11月，搜狐把中国最大房产门户网之一的焦点网和游戏网站17173.COM召入账下，这次中国互联网迄今为止最大的连锁并购行动所动用的资本，折合人民币高达3亿元。
方宏进： 我们从刚才的谈话，以及你以前公开发表的一些言行感觉到，你心中一直有一个对手，一直想把他打掉，那就是新浪。你觉得接下来，也许五年吧，你靠什么去获得中国互联网的第一？
张朝阳： 现在我们实际上考虑问题已更加长远，我们轻意不做收购，一旦要做收购，我们是考察这个公司对我们未来有多大贡献。最近我们收购的两个，17173和焦点网，都是对当季度的贡献不是很大，但他们代表了两个垂直的领域，是我们必须介入的。从这种角度来讲，搜狐无论是股价，还是市场份额的表现，其真正实力都要比现在人们所看到的强，就好像我用慢火和中医的方法把我们公司逐渐调理，调到现在已经很到位了，但是能量还没有爆发呢。所以我敢说: 几年以后，我们对搜狐成为中国互联网最后打扫战场的公司是很有信心的。
方宏进： 最后一个问题，你可以选择不回答。你是社会上有名的“钻石王老五”，你理想中的另一半，是个什么样的人？
张朝阳： 这很难描述吧，而且现在我觉得，这方面也比较难，我觉得一个人的状态也挺好。
老方感言
谁都无法否认，是张朝阳一手打造了SOHU，可以说SOHU的上上下下都充满了张朝阳的烙印。但是，如果你独立地去看张朝阳在媒体前的种种说法和表演，再去客观地研究SOHU的网站和财务报表，你又会发现这两者之间有着巨大的差异。
张朝阳是张扬的，在互联网最热闹、最疯狂的那两年里，你如果把报纸上刊载的他的各种讲话前后串起来看的话，你会发现他的善变莫测甚至投机取巧，他的言论不断地在追逐舆论热点的同时把自己和这样的热点联在一起，他在公开场合的亮相颇似偶像派明星出场，成为最有娱乐成分的企业家，当然他也把这样的娱乐成分带入了SOHU网站本身。
可是再研究一下SOHU的发展，你会看到这是一个谨慎稳健的公司，目标明确稳扎稳打，在网络疯狂的时候它烧钱不多，在资本袭击屡屡出现的时候它的股东稳定，在互联网寒冬的时候它开源节流，在赢利手段需要调整的时候它转向迅速。不做老大的SOHU，一直在扮演一个恶狠狠的追逐者角色。
几年来我看过很多对张朝阳的采访和评论文章，但是我们之间的这次访谈他表现得最真诚，他解释现在说以前的好多东西事过境迁可以坦诚了，而说以后的好多东西他们已经做好准备所以也就不用回避了。
编导札记： 咖啡吐真言
访谈节目就怕嘉宾不善言辞，苍白空洞的对话无异于无米之炊。但遇上特能侃的，也不好办，《中国经营者》要的是真话，得有质量、有份量。在采访张朝阳之前我就定下目标： “只要真话。”
搜狐上海办公室，早上九点半，网络大侠如期而至： 黑皮夹克、黑牛仔裤、手握星巴克咖啡，和传说中的一模一样。
“你们好像比中央台还专业。”张大侠看见我们的架势倒有些惊讶。
宾主落座，张朝阳手中依然握着咖啡：“就这么开始吧，我早上离了咖啡不行。”我坚决摇头： 不行，再大的牌儿也不能破了节目的规矩。
放下咖啡的张朝阳显然状态不佳，不时地咳嗽、擤鼻子。我暗示老方先与他闲侃一阵，调动情绪，但依然收效不佳。关键时刻，我果断停机：“CHALES，我们先COFFEE BREAK一下，怎样？”张朝阳欣然同意，并抱歉地称他有些感冒。一大杯热咖啡下去，既像是兴奋剂，又如同灵丹妙药，在接下来的采访中，张朝阳终于掏出了“其实我心如止水”这样的肺腑之言。
人都说“酒后吐真言”，看来咖啡的功力也不小。
（蔡如一）
汪延
新浪网总裁
汪延，1996年毕业于法国巴黎大学，获法学学士学位。同年与同事一起创办了国内最早的商业中文网站 ——利方在线。1998年，利方在线与华渊网合并成立新浪网,汪延任新浪中国区总经理，2001年6月任新浪网总裁，2003年5月兼任新浪网CEO至今。汪延先后获得过新经济人物、中国数字人物、中国IT财富人物等奖项。 一次高风险的融合打造了一个全球最知名的中文门户网站。10年春秋改变了无数IT英雄的人生轨迹。
一个32岁的网络少帅在资本的压力下如何乘风破浪？他说：“我很难用一句话来描述它有多难，或者多不容易……”
新浪是最早在海外资本市场成功融资的中国网站之一，但十年当中，资本的压力就像是高悬的达摩克利斯之剑时刻折磨着新浪的历届管理层。
汪延： 资本的压力是永无止境的，今天，我想中国也好，世界也好，这个主流的思潮促进了市场经济的发展，我们在这个市场上，就要遵守一个铁律，就是不断地追求着商业的利润，在这个时候，我觉得压力是非常非常大的。从1993年这个公司建立，一直到2001年、2002年，这个公司还没有盈利，每一天打开这个公司的大门，看着钱都往外流。我们都在提一个问题，为什么会这样？
方宏进： 你们的股票曾跌到1元钱以下，最低的时候是多少？你有印象吗？
汪延： 有，好像是8毛9分钱，就在一夜之间，第二天又弹回到1元以上了。
方宏进： 跌到8毛9的时候，当时你还不是ＣＥＯ，但你是公司那时候的高层，当时作何感想？是什么心态？
汪延： 说句老实话，当时大家是比较扫兴的，比较难受的，大家感觉没有前途。我想这是当时的高层一直在思考的问题。但是我们一直有一种信念，相信互联网会有一种融资方式适合它，能够让它在这个世界上生根发芽。我们一定要找到这条路在哪儿。在融合的过程中，说句实在话，我很难用一句话来描述它有多难，或者多不容易，但是正是因为融合了华渊网，正是因为有这样一个过去的存在，所以今天的新浪变得更加包容，更加能够去整合其他的优秀资源。
方宏进： 你觉得现在新浪董事会和管理层之间的关系是怎么样的？
汪延： 我觉得他们彼此之间有监察和被监察的关系，同时也是配合默契不默契的关系。我想这并不容易做到，但是双方都在努力地做。我是唯一脚踏两只船的人，我既是董事会成员，又是管理层成员，应该说在中间作为一个桥梁，其实也是想要发挥力量，要想办法让双方的关系更加贴近于理想状态。
方宏进： 你会不会有这样的担心，因为公司的管理层、董事会之间以前有过这么多矛盾冲突，你会不会因此而突然被解职，或有什么事情降临到你身上？
汪延： 我想最大的极刑就是被董事会撤职。我不认为这是多余的担心，这是必然，在什么样的时候是必然呢？如果我的业绩不好的时候，如果我的能力已经变成这个公司发展的瓶颈的时候，它绝对是一个必然。我觉得这也是一个非常非常健康的模式，而且对投资人来讲，对股东来讲，是一个负责的模式。
新浪网的前三任CEO将诸多问题都留给了现任CEO汪延。
方宏进： 你前面讲过是通过一系列的并购，然后迅速发展起来的一个大公司。那么新浪呢？这里势必有一些文化上的冲突，我们注意到现在新浪是不是实际上把原来这么多海外的分部在逐渐撤销，这些海外分部是不是在新浪已经不承担什么责任了？
汪延： 是，这不是在撤销，而是在增强它们的地方运营能力。我想承认的是的确它们不像以前，从1998到2001年，它们是公司平衡的组成部分。今天在中国内地的新浪，是我们最最主要的核心和总部的所在地。
方宏进： 客观地说，沙正治时代去布这么一个世界性企业的模型，现在实现不了，到底是当时的管理者异想天开呢，还是说新浪的主要管理能力在下降，只好面对现实？
汪延： 我想能力下降这个事情我不敢自卑地这么去讲，相反，如果将当时的市场环境，和今天的市场环境去作一个对比，我们就很容易地解决这个问题了。在那个时候，美国的互联网发展得甚至比中国还要快，那时候美国是突然间的迸发，在台湾、香港、中国内地的市场，那时候互联网都先走一步。我想在那个时候我们急着去当地布局，本身并不是一件坏事。今天，我想这个位置我们仍然占着，而且越占越好。比如说在美国我们仍然是全美国最大的华人网站，而且拥有最大的市场份额。在香港，在台北也同样是这样，都名列前茅，而且在不断持续地发展，随着市场的扩大，我们也在扩大。所以从这一点上能够看出，布局和战略之间并不是完全挂在一起的。我们在当地的业务拓展，并没有因为我们把业务的核心，整个管理的核心收回到中国内地而受到影响。
1997年之前，网民们说新浪是个聊天室；1998年，网民们说它是个足球网站；1999年，又有人说它是做新闻的；等到了2000年，新浪又被称为中国的门户网站。
方宏进： 对于大部分上网的人来讲，新浪是最熟悉的一个网站，上面几乎什么都有。你作为新浪的掌门人，你能告诉大伙儿，新浪到底是干什么的？
汪延： 这个问题很好玩，我从大概1999年的时候就试图回答这个问题，最后我理解了，不用回答这个问题，真的很难用一句话来概括新浪是做什么的，但是我们的确有一个所谓官方的对新浪的定义。新浪实际上是一个领先的互动媒体，数字娱乐、电子商务以及互联网和电信增值服务业务的提供商。
方宏进： 我反过来问，能不能回答，就是新浪不做什么？
汪延： 新浪不做和互联网不沾边的事情。我想这个是我们特别清楚的。我举一个例子啊，在互联网特火的时候，有人跟我们讲，你们应该想办法去做房地产。我们想这些领域我们绝对不会去做。从长远的角度上来看，我们的特长，我们的灵感，我们这个品牌的辐射力是基于互联网的，所以这是第一个不做。第二个我想我可以直接跟你讲的，我们不做我们所有不擅长的互联网以内的东西，比如说网上医疗，这些东西我们不懂，我们不专长，我们也不准备在这方面发展。但做任何事都有它的时间性，不是说我们永远把以上那些“不做”抛在门外了，相反可能是按时间来看的。
方宏进： 单纯从挣钱的角度上讲，有人会不会提出这种建议，你把那些做内容的大幅度压缩，因为毕竟这方面花钱花得特别多，相对而言，手机短信这边花钱花得少；把这边大幅度压缩，把更多的钱砸在无线互联上，这个公司可以发展得更快，挣更多的钱，你为什么不做这种选择呢？
汪延： 我的前任茅道临先生，曾做了一个很好的比喻，他把整个新浪比作一个餐厅，比如说广告、无线互联网业务，还有其他的一些领域，它是餐厅的前台服务员，前台的这个桌子，是营业的；那么后面做内容的部分，比作中央厨房，实际上是做菜的。假设赚钱的不是做菜的，而是在前台服务员，他们在收费。我们是不是就可以把中央厨房删减掉呢？这显然是不可能的。一个餐馆没有厨房，它怎么盈收，它怎么继续发展，这是不可能的事情。所以内容对新浪来讲，恰恰就是一个中央厨房的作用。我们做内容的，做制作的，是我们所有前面那些营业的一个最最直接的支撑。
方宏进： 从这个角度来看，在可以看到的一两年、两三年内，新浪最有可能增加收入的会是在哪些领域？
汪延： 我想在未来，最有可能增加收入的领域，还是具有增长潜力的部分，也就是现在这两个最主要的收入来源: 一个是我们的广告，这个部分大概每一年的成长率不到100％，但是应该高于50％，这个部分我们一直走在市场的最前沿。再有一个领域，实际上就是我们在无线互联网的领域。比如说像ＷＡＰ的运用，中国移动可能会推出最新版本的ＷＡＰ2.0，到时大家看ＷＡＰ的时候，不单只是白纸黑字了，因为现在很多人都用彩屏手机，看到的将会和网站上看到的色彩新鲜的图片很相近，所以这个领域有很大的吸引力，有很大的增长空间。
回归传统，新浪谋划品牌再造。
方宏进： 我记得去年有个人写过一篇文章，说三大门户网站翻身靠的是短信，而这里面有色情内容，新浪是在里面的？
汪延： 新浪也在里面。那时候的确我也看到过那样的文章，但是我认为这篇文章有一定的偏激性。而且这篇文章并没有把新浪放到一个最主要的位置。但不管怎样，这篇文章出现之后，我们非常重视。根据这篇文章的描述和提法我们对短信内容有了相当多的限制。像新浪这样的企业，从长远的角度来说，品牌是最具价值的核心竞争力，所以对于我们每一个员工来讲，大家心里都有一个很清楚的概念，一些不健康的东西，或者一些不应该在大众传播当中散发的东西，我们是应该坚决摒弃的。
方宏进： 作为新浪网的ＣＥＯ，你能打包票说，现在一个比如十三四岁的小孩，打开新浪网，在你的网站内来回浏览，他不会看到他不应该看到的东西吗？
汪延： 是这样的，如果在我的标尺下，如果在我的道德标准下，在今天中国法律允许的范围里面，我完全可以拍着胸脯来讲，我可以保证。当然，随着人的年龄的不同，随着地域的不同，随着道德观念的不同，我想不同的人会有不同的认识。比如说同样的内容，有的人认为对小孩是有利的，有的人就认为是对小孩不利的。到底应该怎么去判断呢？没有一个永恒的社会指标。比如说关于对青少年的性教育问题，我想就足够咱们这个社会再吵上一百年两百年的。
方宏进： 你们在内部管理上，现在到底是遵循一种怎样的思路去做？
汪延： 非常简单，我可以斩钉截铁地回答这个问题，就是传统企业的思路。在老牌的ＩＴ企业里头，像ＩＢＭ，像摩托罗拉等这些企业，都有自己非常好的创新机制和创新的鼓励方法。而新浪也一直在很多领域有自己的创新，所以我相信这是一种相对保守。或许有人给我戴这个帽子，说汪延相对保守，但这样一种相对来讲传统的管理理念，或者方法，最终让我们这个企业从谷底爬升，到成为一个今天这样的盈利企业，上规模盈利的企业，应该说是有直接联系的。
方宏进： 我们感觉新浪用了两三年的时间就长大了。
汪延： 它不是长大了，或许说它是爬出了当年的谷底更恰当。刚才我谈到整个企业有连续三个季度的业绩下滑，我们需要自己把自己的毒瘤子摘掉。这是一个治愈的过程，我相信我们的潜力在未来的五年、十年里头，可以发展得更淋漓尽致。
方宏进： 你觉得你摘掉的是个什么东西，如果形象地说从管理上摘掉的这个毒瘤是个什么东西？
汪延： 这是一种并不以商业利益为思考的管理方法。你还记不记得，我相信很多的电视观众可能都还记得，在1999年、2000年的时候，像我们这样的企业，大批大批地出现，超前得很厉害。大家所追求的并不是回报——金钱的回报，大家认为金钱的回报可以在金融市场上得到。大家认为自己追求的是所谓点击率，这就是所谓眼球经济。
方宏进： 你看见就行了。
汪延： 这其实是不够的。就好像我们在副食店里卖半成品，只有你这个半成品受到欢迎，被人买走，回到家里炒成菜被吃到肚子里，那才叫成功的商业模式。我记得最清楚是2000年的时候，突然一夜之间股灾的影响席卷到了中国，大量的.ＣＯＭ公司开始关门。最坏的事情是网络广告原来要占到60％，而新浪的网络广告都是来自于这些.ＣＯＭ公司，这些.ＣＯＭ公司纷纷倒闭之后，新浪只剩下40％的网络广告了。这件事情我们很早就看到了，统计数字早就出来了，但是我们并没有真正地把它当成一件严肃的事情来看待。直到那个时候，我们才知道应该重新穿起西服，打起领带，擦干净皮鞋，去找那些传统的客户，去找那些日用品的、金融行业的、汽车行业的等等，我们不仅要想办法和它们建立联系，还要想办法让它们认同新浪网的价值，想办法让它们认同新浪网广告的价值。这是一种基本功，以前我们根本没有做到。还有很多的领域，我刚才讲的只是一个例子，其实我们在2001年开始就在补课。这几年可以说是摘毒瘤子，也可以说是一个补课的过程。
方宏进： 你似乎在别的场合也讲过的，希望把新浪变成一个百年老店，而百年老店和现在这个给人感觉很新、很锐意进取的新经济的企业之间怎么画等号？
汪延： 我刚才在无意中已经回答了你这个问题。从2001年开始，我们就提出一个非常明确的口号叫回归传统。我刚才谈到，回归传统，这样的工作模式，这样的管理方法，和这样的企业发展观念，和今天我们所经营的产品与经营的服务，实际上没有什么太大的关联。事实也证明，我们开始重新回到企业的基本面来看待问题以后，新浪的发展，应该说上了正轨。我觉得从这一点上来说，我甚至还在公司内部做了一个，可能更加偏离刚才你的思路的比喻，我说哪怕是，比如说一百年以后，互联网不存在了，手机也不存在了，或者所谓的ＩＣＰ或者互联网内容提供商也消失了，那时候假设全世界的人，每人每天消耗二两臭豆腐，而我们则变成一个卖臭豆腐的一个老店，我觉得我都是心满意足的。
方宏进： 新浪牌的？
汪延： 对。
方宏进： 那么你们在提“品牌再造”这个方面还有什么具体的考虑？
汪延： 2003年10月份的时候，我们提出了新的企业口号，叫“一切由你开始”。在“一切由你开始”这几个字当中，有两个非常突出的点，一个是“你”，一个是“开始”。“你”为什么是“你”，因为不是以新浪为主题了，从那天开始，我们给自己的企业定了四个基本的价值: 第一，以客为尊，要为客户提供他所需要和他能够满意的服务；第二，要善于创新，不断改革进取，刚才你提到的锐意进取其实就是这个意思；第三，实际上就是要善尽社会职责；最后，我们要永续经营。这四个价值观，实际上在支撑着“一切由你开始”当中的“你”字。“开始”我想这也是个特点。新浪在它的背后，已经走过了10年的路，很多人认为已经了不起了，这在中国ＩＴ领域里已算一个寿星公司了，但我想跟大家说，我们才刚刚开始而已，行百里者，半九十，更何况还没到九十呢，我们刚刚十，所以我觉得，要时刻提醒自己，提醒我们每一名员工，我们是刚刚开始，刚刚起步，刚刚上路。所以“一切由你开始”，就是希望这个品牌能够延续一段时间；希望这样的思路，在我们的员工和我们的客户当中形成之后，我们会有新的品牌的内涵推出来。品牌的内涵都是可能变化的；唯一不会变化的，我希望是新浪。
老方感言
新浪号称门户网站，当初确定这样的地位时是以美国雅虎为学习榜样的，但是到了今天，新浪几乎在扮演网上百科全书的角色，一个门户中容纳了如此之多的条条大道，相信新浪之全在全世界已经无人可出其右了。然而这样的全面和丰富多彩如今却给新浪带来了巨大的压力，压力主要来自两个方面。
其一，新浪是无其不有的，是面面俱到的，当这样的概念深入人心特别是让新浪人也引以为豪的时候，如何持续保持这样的大全大观就成了越来越沉重的压力。我们用中文的人上网找什么资料如果新浪上没有，肯定要抱怨新浪办的有缺陷，而让各式各样的人都满意，又岂是一家企业能够完成的事。我不知道今天的新浪看着盛大从网络游戏一个锅里大把大把挣钱，再看一些单一服务网站轻松悠闲过日子怎样平衡内心，但是要做华语世界最大最全门户的理念，带给他们什么样的压力，辛苦岂是外人知！
其二，投资网络股的人们以往习惯了网络世界的疯狂增长，业绩略有增长放缓的趋向，立马就把你的股票往死里抛。历经网络寒冬折磨的新浪对此体会深刻，所以保持业绩高速增长成了基本功课，自己做不了那么多就去收购，反正季报年报上的数字一定得好看才行。这样的压力下企业长远发展愿望如何实现，没人知道。更何况时不时传出谁谁又要并购谁谁的消息，又让经常可能突然下岗的CEO们作何感想。
编导札记： 捡回来的风度
新浪网在潘石屹开发建造的SOHO现代城里办公，按理说环境很不错，但是竟然找不到合适的地方做专访。因为节目现场需要双机拍摄，还要布置4盏灯光，一台监视器，我们通常会选择一间较为宽敞、隔音效果好，并且有利于布光的房间。而新浪网的办公室不是太小，就是人声嘈杂，或者东西太多不方便搬动，最后我们只能将就着在汪延的办公室里布光。
原定计划是下午两点开始采访，由于上午拍摄空镜头耽误了时间，我们简单吃完午饭已经是下午一点半左右了，我心里很着急，因为半个小时根本来不及布光，汪延的办公室地方又小，沙发、茶几等必须搬出去，于是我们发动新浪的员工帮忙，甚至连那位漂亮的公关小姐都加入了搬沙发的行列。眼看着两点将至，但是布光才刚刚开始，正当我们着急上火的时候，公关对我们说汪延在外面碰到堵车，得迟到一会儿，我们正好求之不得。
当汪延赶到公司的时候，他迟到了将近40分钟，我们正好刚刚布置完毕，他一进屋就对我们一个劲地道歉，我们也很有风度地说没关系，而心里却偷着乐，这“风度”完全是捡来的。
（朱韶民）
需求创造财富
吴鹰 UT斯达康国际通信有限公司副董事长
吴鹰，1982年毕业于北京工业大学无线电通信专业；1985年赴美攻读硕士，并在贝尔实验室做研究员；1992年回国成立斯达康网络系统公司；1995年，斯达康与Unitech公司合并为UT斯达康国际通信有限公司，总部设在美国硅谷，涉足无线、宽带、软交换等通讯领域。吴鹰任副董事长，兼中国区董事长和ＣＥＯ。凭借充满争议的技术“小灵通”，UT斯达康在5年内跻身世界十大上市电信商之列，吴鹰也因其创造的财富奇迹成为明星企业家。
十多年前，吴鹰带着27美元来到美国新泽西，开始了他的留学、打工生活……今天，依靠一项在日本已被证明为失败的技术——小灵通，他已成为世界级电信设备制造商的领导者。
方宏进： 你第一次留学从美国回中国的时候，就已经很清楚要在中国搞小灵通这样一种产品，还是回来看了中国的情况以后，才决定搞这个东西的。
吴鹰： 刚开始没有小灵通这个概念，但是回来之后要做电信行业，这是已经确认的。当时没想到中国电信电话的普及率这么低，1992年那时候，中国电信电话普及率不足1.7％，而美国那时候已经76％了。当时，差距就这么大。我想这是一个巨大的市场。
方宏进： 1992年，受回国创业浪潮的吸引，你回到北京。1995年，你和创业伙伴陆弘亮共同成立了UT斯达康国际通信公司，并与后加盟的周韶宁一起，成为率领UT斯达康前进的“三驾马车”。此时，一项从日本引进、类似社区无线电话概念的PHS技术在UT斯达康内部秘密研发。当时你是否想到，这项技术是你日后通向财富之门的金钥匙。
吴鹰： 有想到的方面，也有没想到的方面。我们能意识到这个市场很大，但无法预料到发展得这么快。1998年，中国电信的移动业务拆分，没有了移动这块蛋糕，中国电信急需新的利润增长点。我们抓住了这个历史性机遇，UT斯达康把ＰＨＳ系统嫁接到固话交换机上，前端再接上ＰＨＳ的无线技术，就成了可以覆盖整个城市的小灵通。
方宏进： 有的消费者可能不是太懂技术，就把小灵通形象地给人解释说: 你知道什么小灵通吗，就你们家那子母机，子母机能打20米，它能打200米。这么说对吗？
吴鹰： 哈哈哈，这个有一点道理，小灵通的手机跟机站之间的距离确实只有100米到 500米之间，但是它不一样的地方就是说你家里的子母机只能在离你家不超过50米的地方用，100米之外就不能用了，而无线市话是在任何地方都可以用，有的时候甚至能覆盖上千平方公里。
方宏进： 小灵通以固定电话的无线变种，巧妙地避开了中国电信没有移动运营牌照的难题，并以固话的廉价和移动的便利受到消费者的追捧。一时间，小灵通以燎原之势迅速在全国各地“攻城拔寨”，UT斯达康也于2000年3月在美国纳斯达克高调上市。然而，不到3个月，中国信息产业部突然叫停小灵通并展开调查，当时UT斯达康的情况如何？
吴鹰： 我们披露叫停信息的那一天，我们的股票跌了200亿人民币的市值，就一天。
方宏进： 跌了百分之多少？
吴鹰： 50嘛。
方宏进： 跌了一半？
吴鹰： 因为美国证券市场是没有涨跌限制的，中国还有涨停板，美国没有涨停板，你跌90％也有可能。
方宏进： 但是主要的股东是不是没抛售？
吴鹰： 应该是有些大的基金他们没有抛售，因为我们跟他们有一个很好的沟通，他们听懂了中国那么大一个13亿人口的市场，确实有这么一个需要。当时我们就画了一个很简单的金字塔，人口收入的金字塔，上面20％到30％是移动电话的客户，中间的50％是潜在的无线市话的客户，那这就有6.5亿人口，但是我们不说这么大，潜在我们说有1到2亿。那最下面的30％现在还用不起电话，这个道理就非常容易被人家接受，也确实是这么个实际的情况。所以呢，他们看到我们这种非常透明的这种做法以后，他们也就很有信心。
方宏进： 一个月后，调查结果出台，小灵通被名正言顺地冠上了“无线市话”的头衔，UT斯达康的市值一天内又回升了100个亿。当你知道这个消息以后，那是怎样的一瞬间。
吴鹰： 其实它不是一个单独的瞬间，但如果要找的话，就是我们无线市话的用户已经达到了1000万用户，这个1000万是一个不小的量。如果要停止它，老百姓会非常非常不高兴，到了那种规模的时候，我们就知道这个趋势，是没有任何力量可以阻挡它的。
方宏进： 靠行政的力量挡不住了？
吴鹰： 挡不住了。 2003年，小灵通攻克了北京、上海、广州最后三个堡垒。在这一年的中国电信市场全景图中，中国移动与中国联通新增用户数分别为2100万和2112万，而小灵通新增用户数高达2500万。
从诞生之日起，“小灵通”就在技术上颇具争议性。许多人因此把UT斯达康的成功归结为运气，认为它恰好赶上了中国电信两次分拆的重大契机。
方宏进： 你曾在贝尔实验室工作，应该说是在国际通讯行业最领先的一个研究机构工作。但是大家都说你的小灵通是个落后技术，你为什么会一朝从美国留学回来，号称在最好实验室里工作的人，跑到中国用一个落后的技术做一个产品。
吴鹰： 这挺有意思，落后和先进是相对的，从亚历山大·贝尔120年前发明电话以后，过去100年，没有什么太多的变化。我们现在用最便宜的方法来接入网，来提升使用效率，我们认为这就是一个巨大的进步。其实大家细想一下，先进生产力最重要的一个标志是什么？降低成本。先进生产力不能降低成本的话，就不能把它作为先进生产力，应该是落后的，自然要被淘汰掉的。从无线市话、小灵通这个技术来讲，它使固定电话建网的时间缩短了很多，而且使它的成本大大降低。就是说把这个成本至少降低了50％以上，有的地方甚至降低了百分之六十、七十左右。所以从这点上来看，先进和落后，这是见仁见智的。
方宏进： 你作为主要的生产厂家，当然是说小灵通好的。但倒过来，你要是替我们普通老百姓算算账，小灵通有没有什么不好的？
吴鹰： 当然有。你在北京买的小灵通，你到西安就不能用，这毕竟是它的缺点。再者，对于商业商务人士来讲，我觉得还是需要一个ＧＳＭ或者ＣＤＭＡ的，因为他很可能需要出国，到全世界去，所以在这方面，它还是有它的局限性。而且，它使用的是微蜂窝技术，就是你刚才说的子母机的概念，我这一个基站覆盖的范围是有限的，就100米到500米，当然我们可以做得大一点，但是要全国范围内完全来覆盖的话，成本就太高了，也很难做到。所以它在这点上，满足不了这个功能。但是如果你80％到90％的时间，就在一个城市里来使用无线电话，我觉得它是一个比较好的选择。
方宏进： 你自己是从贝尔实验室这种很高级的研究机构出来的，你现在又做了这么一个总被人家指责为低技术的产品，你有没有觉得很委屈。
吴鹰： 我倒从来没想过这个事，确实没想到这事。实际上一个产品最重要的并不是说它有多先进才来做，最重要的是它要跟这个市场结合在一起，市场有需求，实用的技术就是最重要的技术。当然我们的系统还有一些缺陷，现在还在不断地进步，我们一直努力在做，把成本再降下来。毕竟从总的服务质量来讲，绝大多数人都是会用，都是在用的，要不你不可能说几千万人是傻子吧。中国人是很聪明的，不好的东西自然就淘汰了，我们希望有一个好的技术能够淘汰掉陈旧的技术。但是最近几年还没有一个无线技术，在系统和手机加起来的综合成本上，比它还低的，新技术确实没这么快会出现。
“小灵通”的命运曾一再风雨飘摇，却又一再绝处逢生，在这凶险的博弈间，UT斯达康逐渐独霸几十亿美元的小灵通市场。
方宏进： 中国最明显的例子，就是某一个行业谁创新了，谁挣了钱了，其他人立即一窝蜂上。为什么你独享了这么一个暴涨的空间，却没有一窝蜂上来五六十家做小灵通的厂。
吴鹰： 应该说我们在碰到困难的时候，我没有轻易地退缩，坚持下来了。从系统设备的角度来讲，那个时候有些其他的厂商，也是很有竞争力的。你开始研发，后来又把这个研发的项目给取消了。再者，这个系统是这样的，就是你这个系统做了以后，再扩容呢只能在一家上扩容，那他新的就很难进了。现在虽然也是有竞争，但只能在手机上竞争，在系统上就没有办法再进到这个市场来了。
方宏进： 市场上有一些谣言，现在你可以当面来更正，或者来澄清。一个说法就是ＵＴ斯达康，对上层做了大量的公关，所以ＵＴ斯达康做这个东西，经常踩线，但是别人都不敢踩，ＵＴ斯达康踩到现在就挣钱了，有没有这回事？
吴鹰： 哈哈，没有没有，这个我可以跟大家说，第一我们公司没有任何的政治背景。我们公司的主管全是从老百姓家里出来的。我觉得我们的幸运在什么地方，就是幸运在中国是从计划经济向社会主义市场经济过渡的一个阶段。早一点晚一点做都不会有这个结果，为什么呢，如果再早一点的话，完全是计划经济，某个政府部门的处长说停，就可以把你全都停掉，没问题的。因为它是计划经济，领导说了算。那再往后也不会有这种问题，为什么呢？就是中国真正地完全进入社会主义市场经济的话，市场经济最重要的一个标准是由市场来决定，即使是国家占大股的运营商，你只要对我负责，你把我要求你做到的营业额，要求你做到的利润，你交好税就好了。至于你采用哪种技术，你负责就是了。选错了，我打你，敲你大板，对不对？我们前几年的时候，是在过渡的过程中，政府的官员有时候自己上午可能还在跟大家讲，跟处里的同志讲，你们不能再干涉企业呀，企业要发展，现在是市场经济了，不要像以前计划经济一样，要摆好自己的位置。那下午可能就去说，这事情不应该，我认为这不应该这么发展，有意无意地做一些干涉。我们虽然很不幸，受到了一些挫折，股票一天跌了200亿的市值，但是，我们没退，我们这时候依靠市场说话，这个市场确实存在。我们相信即使个别官员有误解的话，也会随着市场的发展，随着经济发展与时俱进的。我们相信与时俱进，事实也证明了我们是对的。
方宏进： 现在说谣传二，之所以ＵＴ斯达康能够得到这么迅速的发展，原因是小灵通和各地的电信部门，有非常好的利害相关的利益，所以各地的电信部门死保小灵通，所以才使得ＵＴ斯达康有了今天的发展。
吴鹰： 这个也是不对的。从小灵通业务上来讲，有对的一面，因为这个业务确实对他们的发展带来了至关重要的作用。我刚才讲的，很多地方固定电话运营商2004年的新增业务60％，甚至有些地方80％，发展用户是靠小灵通来，这其实是最大的一个关键。但不是说靠某种利益诱惑，这个是没有用的。
方宏进： 总结以上观点，是不是可以这么说，ＵＴ斯达康能够生存发展下来，首先是因为反垄断电信拆分，你有了一个生存的机会；又因为拆分完以后，电信本身剩下来的部门，又垄断了这个领域，极力地去保这个项目，使得你有这个很好的发展前景。
吴鹰： 他们其实不是保垄断，他们剩下来的部门是为了自己的生存。因为全世界的固定电话运营商都面临一个市场困境，发达国家的用户数是在下降的。不单是电话用户在流失，话务量在大量地流失。如果没有无线市话这样一个业务来帮他们发展来讲，很多地方会出现负的增长。从全球的例子来讲，这也是为什么中国网通、中国电信是全世界非常少量的几个固定电话运营商，用户不但没有下降，还有相当好的增长的原因之一。这里头其实要总结的经验就是，真正让你自己的用户得到好处，你才能够发展。搞任何产品也是一样的事情，是为最终用户，也是为我们的用户带来实际的好处，才能够有一个好的发展。
前有3G时代到来，小灵通如何直面冲击？后有竞争者追赶，吴鹰怎样接受挑战？
方宏进： 你觉得现在小灵通已经到4000万这样的一个坎儿，接下来会有一个更猛的爆炸性的增长吗？
吴鹰： 我想它会有好的增长。我个人觉得，它不会是一个突然翻两三倍的发展，而是一种比较健康的稳定的发展，这个势头还是比较猛的。
方宏进： 我作一个比喻，不知道形象不形象，比喻小灵通这样一个系统，这个路是电信部门铺的。路上跑的这些车，我们当成话机，但是路上过的桥，又是ＵＴ斯达康修的。那么现在你们的策略是不是说，这个桥得确保都是你们建的桥，但是路上跑的车，可以大家都做。
吴鹰： 哎，我们把路不断在扩宽，车一多呢，他就要扩路。
方宏进： 过桥费可以多收些。
吴鹰： 我们不收过桥费，我们把这个路扩宽，因为中间这条路是我们修的，我们知道怎么把它扩宽，扩路的收益是我们的，容量增加快了，满了的话，他要扩展，他要买我们的系统设备。从系统设备上来讲，要占有最大的市场占有率。反过来，对我们的手机市场，是不是有影响呢？确实也有影响，但是对我们来讲，我们认为其实也不是一个坏事。可以使他不断想到更创新的东西。
方宏进： 明年或者后年，中国放了3Ｇ的牌，中国有3Ｇ手机了，对小灵通这种，大家一直都认为那是过渡性的产品，是更有生存空间了，还是说很快会消亡？
吴鹰： 应该会有相当一段共存的时间，不单是共存，还要共荣。因为一个无线系统要做到好的覆盖，就需要至少有二到三年的时间，才能把一个网建好。从3Ｇ来讲，我们认为3Ｇ还是没有办法从根本上解决无线数据的传输，特别是速率相当高的数据传输问题，小灵通的网络对它可以是一个很好的互补。关键是我们的设备供应商，把这种互补共荣做得很简单，做得很实用，而且在系统上确实能实现，这也需要一些创新的。
方宏进： 这样一种盈利模式单一，利润单一的企业，在国外是怎么看待的？人家会认为，你们是很专业能做得好，还是认为风险很大，不好。
吴鹰： 这个见仁见智，有两种看法。美国上市公司实际上对那种很专业的公司，反而是比较重视的，但过度集中也是有问题的。2000年在美国上市的时候，我们当时99％的营业额来自于中国，中国内地以外的市场收入，现在已经从原来的不到1％，增加到18％了，我们大概有三到四个产品，在全世界占有第一位的市场占有率。我们的策略也比较清楚，很简单，就是把中国市场作为我们的家乡市场来做。第二就是把成熟的产品推向新的市场，那就是指国际的市场。简单来说把新的产品推入成熟的市场，把成熟的产品推向新的市场上，采用这样的一个策略。在这个过程中，有些是我们自己开拓渠道，有些是用兼并和收购来完成的。
方宏进： 很多公司老总，都是因为缺钱，或者是因为管理团队迅速变化头疼。你最头疼的是什么事？
吴鹰： 我们现在最担心的，是我们的管理。ＵＴ斯达康在过去几年中，发展速度太快了。从1995年成立以来，每年至少是60％以上的速度在发展，这样的话，对于一个优秀的企业来讲，基础打得就不牢靠。我们现在就有小马拉大车的感觉。我们这个管理团队，后面走的车厢太快，有20亿，而我们是20美金，UT斯达康的销售规模，已经接近所谓的第一方阵，可是我们整个管理离这个水平还是很远。所以我们ＵＴ斯达康也是有意识地把这个速度适当地放慢一点，要稳一点做。像有些地方，该放弃的时候也要主动地做一些放弃，把公司的基础打得好一点。使它在两年三年以后再有一个新的腾飞，新的迈进的时候，有一个比较好的基础。
方宏进： 我们知道，有一天小灵通肯定是要退出历史舞台的，作为你们发家的一个宝贝，又是你们带它成长这么多年的一个东西，等到小灵通退出那一天，你会怎么去评价这个产品呢？
吴鹰： 我会觉得这是一个创造历史的产品，我对它是这么定义的。在中国的电信历史上，它是第一个不靠计划做出来的，不是由政府计划出来的一个技术，它的发展，是市场的需求。但是我不希望它永久地做下去， 那说明世界没有进步，技术也没有进步，将来到了4Ｇ，甚至5Ｇ的时候，我相信那个时候无线市话小灵通应该是会被淘汰。不被淘汰的话，我们这些做技术的人就没有做好我们的工作，我们自己就得淘汰自己了。
老方感言
我们所关注的企业家中颇有一些似乎是在把完成“不可能完成的任务”当成自己的使命，今天的“小灵通”因为已经坐拥几千万用户而笑傲江湖，但是回溯它最初的发迹却充分显示它几乎没有生存的可能。把政策之间留下的微小空间当成机会并全力拓展，终于成就了UT斯达康独霸“小灵通”网络设备和手机市场的格局。
吴鹰称UT斯达康之所以能够获取超额利润，是因为其坚持做成了其他人认为没有前途而放弃的事，道理似乎说得通，但是他们当初凭什么就胆敢如此义无返顾地坚持，人们的猜测就多了。毕竟，要是能够预知结果，谁都可以不惜一切地坚持的。
作为一家在纳斯达克上市的公司，UT斯达康过往的辉煌今天隐约已经成为了他们的负累，市场习惯了他们持续保持爆炸式的增长，今后如果增长无可避免地放缓，吴鹰和他的战友又该怎么办？真是好也有好的烦恼，吴鹰又要面对新的“不可能完成的任务”了。
编导札记： 吴鹰“爽约”
成为《中国经营者》编导以来，吴鹰是我接触的第一个访问对象，采访过他的记者都评价： 吴鹰？挺好一人啊！但就是这个大胡子，一开始却没给我留下好印象。
把大包小包的设备从上海运到北京后，我们又把它们吭哧吭哧地搬到了UT斯达康大门口，按照事先约定，当天下午布灯，第二天一早采访，没想到，出来迎接的对方公关一脸歉意：“吴总今天突然飞上海了，后天才回北京，要不……你们回上海采访？”“回……”我差点没岔过气去： 提前一个多月就开始联系，全组人员连同设备已经到位，居然在这个时候爽约，我还真没碰上过！
一番沟通之后，终于搞清了事情的原委，原来不是他不愿意接受采访，而是……呵呵……他给忘了。
采访推迟到两天后进行。见面时，他一个劲儿地表示歉意，我们的气已经消了大半；访谈进行得很愉快，我们的气也早没了。临走时，吴鹰又特意和我们每一个人合影留念。白光闪过，我握着那只让中国所有移动通讯公司都头疼的手对自己说： 嘿嘿，这个大胡子，挺好一人！
（曾捷）
我们时刻如履薄冰
杜家滨 思科中国网络技术有限公司总裁
杜家滨，1958年生于中国台湾，毕业于台湾交通大学，获工程学士学位。1984年加盟惠普公司，从事销售、市场推广和策划等方面的管理工作。1994年进入微软，后成为微软(中国)独资公司第一任总裁。1998年起担任思科系统(中国)网络技术有限公司总裁至今，并于2001年5月，升任思科系统公司副总裁。思科是美国发展最快的高科技公司之一，曾经有一段时间是全世界最值钱的一家公司，它通过网络改变商业社会的竞争规则，在残酷的市场搏杀中它时刻保持警觉。
20年历史，不败的纪录，靠谋略还是靠手段？在思科中国的杜家滨，是思科近几年业绩快速提升的主将，他靠的是什么？互联网改变了人们的生活，也改变了商业社会的竞争规则。思科系统公司是美国发展最快的高科技公司之一。
杜家滨： 在2001年的时候，思科公司曾经有一段时间是全世界最值钱的一家公司，它的股票价格飞涨，令人无比兴奋。与此同时，互联网技术的发展，互联网技术能够突飞猛进，它借助的一个很重要的工具，就是思科公司的技术跟思科公司的产品。
方宏进： 大部分人还不了解思科到底做什么东西，你能给大介绍一下思科主要带来什么？
杜家滨： 思科主要的产品是通讯上面使用的，尤其是通讯上面使用的路由器和交换机。我们平常很难看到它，它大部分都躲在计算机的机房里，而且通常是在最基层。如今我们有很多数据在网上传来传去，比如说你今天可能去浏览一个互联网的网页，当我看到这个网页的时候，我送出去的信号是透过路由器、交换机送到互联网上面去的。互联网上面的内容再通过交换机，通过路由器送到你的个人的电脑上面。然后就显示在你的屏幕上面。路由器、交换机一般你碰不到，但是事实上在每一分钟思科公司的路由器和交换机都在为大家服务，大概全世界有80％的数据正跑在思科的收接设备上面。
方宏进： 互联网能够推动一个企业或者一个部门更快地发展，你能举例子来讲它是怎样起到这个作用的吗？
杜家滨： 今天大家都在使用互联网，这种技术帮助中国成为全世界最大的生产基地。中国现在是全世界笔记本电脑最大的生产基地，PC服务器最大的生产基地，DVD最大的生产基地，手机最大的生产基地……所有的订单从国外下到中国来，都在网上下。这种网上作业，一年可以帮各家公司在订单处理上面，大概就可以省掉至少七八亿美元。
方宏进： 据说，在整个思科(中国)的公司里面做服务支持的人员，大概只有五六十个人？
杜家滨： 不到七十个人。
方宏进： 不到七十个人，OK,那全国那么多的企业，用了那么多的产品，你们就这么点人，怎么能够把服务做到最好呢？
杜家滨： 我们用了很多的互联网，我们把所有客户曾经发生过的技术上的问题，把所有的这些案例，以及处理的经验，都有条理地放在一个大的数据库当中，当我们的客户有技术问题的时候，我们会有人协助他们进入到这个数据库里面找到资料，自己寻找答案。
方宏进： 自助式的服务？
杜家滨： 自助的方式。另外一个，我们在全国有很多系统集成商的合作伙伴。我们自己大概每年有五百次以上对我们合作伙伴的技术培训，透过他们在全国各个地方帮客户解决问题。所以我们的人是在背后去培训这些伙伴，去移转这些技术，把他们工程师的水平提升，我们做这样的工作。
方宏进： 互联网技术日新月异，搞研发的企业很容易昙花一现，但思科公司多年来却一直保持市场领先地位，它的生存理念是什么？
杜家滨： 要维持我们在市场上的领导地位，在研究开发上我们要投入更多。我们大概每年所有营业额的16％到17％，共有三十几亿美元是做产品的开发。行业当中大概很少有公司投入这么多。我们每年客户服务费用的投入也很大，我们要去了解客户的需求，去培训我们的客户，去培育我们的潜在用户。我们所要投入的费用和成本，也比别人来得特别的高。
方宏进： 全世界都有一个说法，说思科不是技术至上的，这是什么意思？
杜家滨： 我们有一个很有趣的说法，其实跟你说得很类似，我们叫做我们绝对不会有技术崇拜。我们认为技术永远有最好的，我们不是最好，永远还有更好。我们要想办法把更好的技术，透过具体的商业手段，包括研究开发的手段，包括去并购，或者去购买，或者合作的手段，去取得这样的技术做成产品提供给我们的客户。
在中国市场，思科的两大对手华为和3Com成立合资公司后，它们生产的路由器和交换机售价都比思科低。此外，电脑直销厂商戴尔也重申了开拓网络设备市场的决心。对手前后夹击的形势下，杜家滨的日子并不好过。
杜家滨： 我们公司里头大家都相信一句话，假如我们不努力的话，我们离公司灭亡只有一年的时间。所以我们总是在告诫自己 ，我们常常有这种危机意识，如临深渊，如履薄冰。
方宏进： 听说在思科这个团队当中有专门叫Beat Huawei的小组，为什么要有这么一个专门小组存在呢？
杜家滨： 我们不单单有所谓的Beat Huawei。
方宏进： Beat Everybody?
杜家滨： 我们要研究我们竞争对手的长处，学习他们的长处，同时我们要去研究他们做得不好的地方。所谓知己知彼，我们才能够对客户提供我们的解决方案。所以我们针对每个对手，都有这样的Beat团队。
方宏进： 华为采取一种低价的政策去抢市场，你作为它的竞争对手，你有没有感觉到压力？
杜家滨： 低价我想绝对会有压力，市场永远有更低价格的供应商。客户在买设备的时候，价格是一个考虑的因素，但是最低价不见得就是他喜欢的，客户要的是质量好的产品，又能够提供合理的价格。
方宏进： 你作为中国区的主要负责人，带领思科在中国的团队，你们主要在干什么？
杜家滨： 我们主要的任务就是推广我们的设备、我们的技术，另外我们在中国还有一个很重要的任务就是，我们去推广互联网的教育，我们从1998年到现在，总共设了两百所网络学院。这两百所网络学院所培训出来的学生，大概有一万七千多名。另外在读的还有一万五千名学生。
方宏进： 我猜测，那些从学校出来的，通过思科培训的人，到了一个单位以后，当这个单位说要做互联网建设，他首先就会说我们得买思科的产品，买了它才能行？会不会有这样的情况？
杜家滨： 我们所有的课程都是透过一个专门的单位来设计的，在课堂上教什么，怎么教，都是老师自己安排、调整的，同时，我想每一个企业，每一个政府部门它们在采购设备的时候，它们也有自己的一些考虑。所以我们也很希望就像你说的这个样子，但是事实上这个事情是不会存在的。
方宏进： 你说了很多，如果没有商业目的，似乎在做慈善事业，是为整个互联网的行业做贡献，但你们真正的目的还是为了卖思科的产品。
杜家滨： 我们最后的目的绝对是希望卖思科的产品。我们在这个市场当中有比较大的份额，我们更希望能够帮忙更多的人懂得利用这种手段去帮助他们生活得更好，过得更好。
方宏进： 我们知道在中国大的机构，在确定买什么产品的时候，是很少数几个人说了算的，甚至就是一两个人说了算的。具体地说，你们怎么去游说这些大企业来买思科的产品呢？你做谁的工作？
杜家滨： 现在在中国，采购的程序越来越公开透明。所以我们不能只把某一个部分的工作做好。现在有越来越多的采购决定，有越来越专业的人才参与，所以我们要想办法把每个环节都做得比较好才行。
方宏进： 有没有出现过这样的情况，就是说最后决定买不买你们思科产品的时候跟你们说，我要回扣，或者我要什么什么样的礼物，有没有过这样的事儿？
杜家滨： 我们的确会碰到这样的情况。我们的判断可能是一种暗示，他觉得他应该得到一些回报。对我们来讲，我们有很多我们在业务执行上不能做的事情，当然我们也不希望去得罪这个客户。所以呢，我们通常会有一些比较转换性的方式。举个例来说，这个采购人员把我们砍杀得遍体鳞伤，然后要求给他们企业最好的服务，和在行业当中类似一个最好的价格。这样的情况我们也都可以适时适地的让他们的领导，知道这个人怎样去把他的工作做得怎样的好。我们也希望这样可以得到转换性的效果。
方宏进： 依你的经验，比如说一方面有可能是十几，几十万的回扣，另外一方面是你刚刚说的在他的领导面前说他工作很努力，会有多少人选择后者，而不选择前者？
杜家滨： 对我们来讲，回扣这件事情是绝对不能发生的。
方宏进： 那么给钱不可能，要求到美国去玩一玩，以考察的名义，这个是不是可以接受？
杜家滨： 我们有很多的客户，他们会有到美国或是其他相关国家的机会。有一些学习和培训课程，我们也会接到他们给我们的要求，安排去拜访我们在当地的客户，因为当地客户也是用我们的设备，也是做类似的运用。这种情况我们都会去安排，甚至有需要的话，我们都会有人陪同。
方宏进： 我问一个比较搞笑的问题，除了考察用思科产品的企业，如果有人要求杜家滨陪我们去拉斯维加斯赌一把，你会不会陪他们去？
杜家滨： 如果说是个人陪他们去的话，那我个人会陪他们去。但是如果是公事上陪他们去的话，我不能有任何公司的费用和公司的资源放在这上面，这个是不允许的。
杜家滨在微软业绩平平，但却将思科中国的业绩从上任时总部排名全球50多位拉到了现在的全球前5位。有人说思科CEO钱伯斯从微软董事长比尔·盖茨手中买到了一支潜力股。
方宏进： 据我的记忆，当时你管微软中国的时候，把微软在中国的声势做得非常大，但是由于盗版的原因，其实挣不了钱。思科为什么希望你去？
杜家滨： 我想可能是思科识英雄吧。当时我跟思科的总部在沟通交换很多经验和观念的时候，钱伯斯先生有两次单独找我，跟我讲，家滨你一定要加入思科，他觉得我跟他们所交换的意见和理想，就是思科的理想，也是思科认为假如在中国要拓展业务的话，我们应该走的方向。
方宏进： 我们知道思科这些年得到迅猛发展的重要因素是并购，这方面思科做得非常好的，把一些领先技术或者把一些有管理经验的企业并购进来，然后迅速发展。为什么在中国很少做这样的举动?
杜家滨： 这和我们进到中国市场的时间有点关系。我们进到中国才10年，相对来讲，中国市场开放的步骤比较慢。另外，中国在互联网技术和产品的开发上稍微比国外又晚了一点。我们在并购中能够成功的一个很重要的因素，我们一开始都做了一些比较小额的投资，参与他们的经营，了解这家公司，等到他们好了之后，了解透彻之后，我们再去并购他们。在中国我们还没有并购，但是，我们已经投资了好几家公司。
方宏进： 怎么样的企业会进入到你们视野当中？
杜家滨： 我们对并购一家公司是非常小心的。第一个我们首先会去确定这个公司的文化和思科是不是比较接近。比如说我们看到这个公司的总裁有一个自己专用的车位，我们看到这个公司里头的级别很清楚，就是公司的领导都是坐头等舱，其他人都坐经济舱的这种，基本上可能和我们文化差距很大。此外，技术手段和技术创新也很重要。我们不见得会去比较这个技术是不是最领先最创新的，而是会考虑到这个技术跟我们现在的技术，跟我们的产品本身的衔接性怎么样。将来我们并购以后，它跟我们产品的融合会比较顺利，也会帮我们的产品又往前走一步。还有看它们的组织，我们并购的公司通常不会是太大的公司。我们有一个基本的概念，是多少SIZE（规模）的公司，人大概多少，营业额大概是多少，这个必须符合我们初期的一些原则。了解情况之后，我们接下来确定要并购了，我们公司里头有常设的几组人，包括人事、财务、售后服务、销售、研究开发。很重要的一块是售后服务，所以我们在并购的时候也要去考虑到到底怎么样去融合，把他们的客户能够接收进来。
方宏进： 并购以后怎么样让这些新来的人感觉到不是欺生，自己不是弱势群体，这个你们怎么做的？
杜家滨： 我刚刚提到一定要让他的客户第一个先不排斥，这是很重要的因素。另外我们在并购时，人事部门很重要的工作就是去了解原先的状况。你千万不能造成待遇上面很大的变化，要让他们先注意到怎么去弥补这个问题，正常的就不需要花时间，把这种差异性的问题拿出来解决掉。销售市场真正的问题不是我们的销售人员跟对方销售人员的差距，而是我的代理跟它的代理在管理制度上的差距。如果说它给代理的提成，跟我给代理的提成差距很大的时候，它是合不到一起的。怎么样通过一个转换的过程，也许是三个月的时间，也许是半年的时间，让整个市场的代理推销推广制度能够融合在一起，这个是你事先一定要去研究的。
方宏进： 像思科这样的公司怎么去留住核心的员工，用什么样的手段，什么样的方法。
杜家滨： 我们思科总部从1994年开始到现在10年的时间当中，一共并购了84家公司，84家公司里头，大概有将近20％的CEO现在还在思科公司工作。70％的经理人还在思科工作。我认为是两个因素，一个你信任他，他的能力发挥到最大，充分授权让他去做事。第二点要帮助他成功，今天在这个公司里头，每一个员工只要他努力，我们的目标就是帮助他成功。假如公司里头每一位员工都成功了，我就成功了，公司也成功了。
方宏进： 据说思科是一个对业绩非常苛刻的公司，老板会从互联网查每一个员工的业绩单，这样的企业，是不是也有你说的那个激励，从另外一个角度说，你要不成功我随时淘汰你？
杜家滨： 我非常意外你对我们公司了解得很清楚，连我们的业绩评价系统，对于市场的预期系统你都知道。我们的系统好处在哪里？不会有意外。我们知道这个员工在做什么，假如他做得正常，做得努力的话，他应该在他的业绩系统当中表现出来。我们可以预期得到，未来的这个星期，未来的这个月，未来的三个月，未来的半年，市场会有什么变化。所以，他只要正常地去运作，而且他预期的这些变成公司的订单，时候到了，就会自然变成公司的订单。我们讲是自然，可能背后有很多努力。如果有一天我们发觉，这系统里头他突然没有那么多的机会，或者是这个机会在他本身的转换过程当中出了问题，变慢了，或者消失了。作为他的主管，作为他的老板，就应该参与进去，协助他克服这个问题，让他能够回复到正常的情况。所以有这样一套系统在那里，从正面的角度看，我们对问题可以及早地预期到，可以及早去投入，帮忙解决这个问题，避免失败。
方宏进： 最后一个问题，你一定要说实话，给比尔·盖茨和给钱伯斯打工，你哪一个时候睡觉睡得更安逸一些？
杜家滨： 我这种身材，只要接触到可以依靠着的东西呢，我就可以打鼾了。其实两家公司都蛮安逸的，唯一的一点，让我真的最担心，而且我真的觉得，我最不放心的就是我们的员工在这边工作快不快乐。我跟我们最基层的员工，中间只差了两层，但是有很多的消息，我已经听不到了。我常常去利用拜访客户的机会，从客户那边听到我们员工的工作情况，我有时候和我的员工一起吃饭，和他们一同拜访客户的时候，在路上跟他们聊天，我可以听到他们的想法，如果有一件事情，让我觉得我没有办法安心工作，我会觉得就是我的员工他们觉得在这边工作不舒服，所以我在微软，包括在思科，真正会让我担心，晚上睡不着觉的，不是我的老板，而是我的员工。
老方感言
多年在中国内地做外企高管的杜家滨是一位让旁人感觉轻松舒服的人，这也许自觉或不自觉地成为他在对外处理政府关系、对内以亲和伏众的个人法宝。毕竟，一个从中央政府部长到本公司司机都能喊他“家滨”、拍他肩膀的人，从来一副笑嘻嘻弥勒佛的态度，谁不愿意和他交朋友打交道呢。
但是那天我们一同乘车前往采访地点的途中，一向跟我嘻嘻哈哈的杜家滨却神色凝重地谈起朗讯自曝在华高管以不正当手段获取订单的案件，他认为这样的调查完成后真的把资料送到中国来，带来的影响可能是震动性的。其实这刚好也是我采访他的时候心中计划好的一个话题，就是他们这些大型国际公司到底在用什么样的手段大把大把地从中国拿走订单。因为这是IT业界公认的事实，而杜家滨又是为思科公司在华业务赢得了骄人成绩的人物。
编导札记： 滴水不漏的杜家滨
思科是我一直很好奇的一家公司，它的经营业绩、竞争策略和企业文化在IT界都有口皆碑，甚至还成了很多IT公司模仿的对象，那么它为何能够多年保持领先，在这些成绩的背后是否还有鲜为人知的秘密呢？我和主持人方宏进在策划这期选题时都抱定一个宗旨，必须问些与众不同的问题。
思科中国公司总裁杜家滨是个很喜欢笑的人，公司里的员工都习惯直呼其名，面对这样一位平易近人的嘉宾，你甚至会不忍心问尖锐的问题。当老方将事先准备的一些“刁钻”问题提出的时候，我们立刻发现了杜家滨精明与灵活的一面。他不仅巧妙地将难题一一化解，并且还讲得头头是道。
在采访快结束时老方这样问他：“你在微软工作过，很多人觉得你的前任老板比尔·盖茨是个高深莫测的人，你觉得他好沟通吗？”
杜家滨对前任老板当然是一番褒奖。
老方又问：“那你觉得现在的老板，思科的CEO钱伯斯怎么样？”
杜家滨又是一番褒奖。
老方接着问：“最后一个问题，给比尔·盖茨打工和给钱伯斯打工，你到底是哪个时候睡得更安逸些？”
杜家滨哈哈一笑，说：“其实我这种身材，只要接触到可以靠着的东西呢，我就可以打鼾了，其实都蛮安逸的。”然后他话锋一转，紧接着就说，无论在微软还是在思科，真正令他睡不着觉的不是他的老板，而是他的员工。 类似这样的有趣对话在整个采访中还有很多，限于篇幅我在剪辑节目时不能完全展现给观众，很是遗憾。
（朱韶民） |
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