■刘晓光揭秘“首创”模式
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■常幸小步快走揭秘“首创”模式
刘晓光
北京首都创业集团总经理
刘晓光，现任北京首都创业集团总经理，此前历任北京市计划委员会处长、副主任、北京首都规划建设委员会副秘书长等职。他手上掌管着358亿资产，142家企业。“我的生与死与企业的生与死完全连在一起，干得不好，6000人回家。”首创集团目前面临的最大问题就是国企体制的种种弊端，这使得它们在市场竞争中经常处于下风。为了改变这种状况，刘晓光拿起了资本杠杆。
揭秘“首创”模式
每一天，我们必须赚到500万，这里包含着税和利息。如果赚不到，这企业就死亡。
方宏进： 1995年，北京市政府把原来隶属于计划委员会、财政局、办公厅的17家经济实体进行重组，北京首都创业集团应运而生，作为当时的计委副主任，你被指派为首创集团总经理。9年间，这个国有独资公司的总资产从100亿人民币迅速膨胀到如今的358亿，特别是在北京房地产界，你与潘石屹、任志强等人齐名，近两年还连续当选中国房地产十大风云人物。外界好像这么认为，说“首创”有很强的政府背景，所以很容易拿到地，很容易拿到大的项目。有这样的因素在吗？
刘晓光： 他们说的是不对的。中国企业分成两类，一类叫垄断性企业，就是资源是国家垄断的，比如像石油资源、电信资源、烟草资源。我们是没有垄断性资源的，一律是市场化的，我们应该属于第二类。的确，我们的背景是政府，因为政府是100％的股东，我们是一个全资企业，但是我们的经营手法是完全市场化的，资源的来源是完全市场化的。我跟你举几个例子，比如土地，我们确实有很多土地，但那都是我们一块一块买下来的，没有一块是政府给我的，我都是向其他企业买。我们拿大项目都是竞标。比如说在奥运会竞标中，我们失败了。奥运村需要有人给12亿的地价，再送一个八亿的运动馆。我给了七亿多的地价，一个八亿的运动馆。结果我就失败了。再比如地铁四号线、五号线，都是我们竞争得来的。没有政府说，干脆给你一个好项目，没有这个概念。所以我觉得，在信誉上我们作为国有企业是占了一些便宜的，因为毕竟股东是北京市政府，但是在资源的索取上是完全市场化的。
方宏进： 你干嘛当时要地、要项目不去找政府要，你非得自己那么麻烦，跑到市场上去买？
刘晓光： 当时的情况，第一个，主要是我们成立得太晚了。1995年基本上土地已完全招标了，那个9号文件已经下达，土地批租了，就是你想白要都没有了。第二个，好的资源人家都占完了，电力、燃气、高速公路基本都没有了，要想做就得自己去创造，自己去寻找，这是一个历史时间的问题。但是我在想，即使是这样，我还是不愿意走垄断化道路，我是痛恨垄断的，我是希望市场竞争的，如果不是市场化，这个企业也发展不到今天，它也不会有今天这种状态。我们的创业过程就是拿着望远镜，一块块去寻找草原，寻找到以后，用市场化的手段和智慧把它拿到手，然后再推向市场。
方宏进： 现在过去9年了。我们假设一下，如果当初不是你，而是另外一个人，也是政府背景来做这家企业的管理者，他会更多地借助一些政府的背景、政府的资源来做，这个企业今天会怎么样，你猜一猜？
刘晓光： 第一，这个企业肯定能活着；第二，企业规模也不会小。你看我们有很多企业，都是上百亿的，也不小。但是它没有这种市场化的活力，没有一条通畅的国际化的通道，没有一个真正竞争的观念，这家企业今天能够存在，如果它没有这种超级的垄断资源，它明天就会死亡。即使今天它有超级垄断资源，明天它还会被别人打败。
方宏进： 如你说的，如果是这样，我们假设这样的企业会死亡，会死在什么事儿上？
刘晓光： 咱们就说很多垄断的资源吧，现在很多大企业都拿着呢。加入ＷＴＯ以后，很多外国的竞争者马上就进来了，市场是要放开的。比如汽车，关税越来越低，将来的局面很明了，加油站马上就……2008年又是一个时间表。它逐步逐步进来以后，竞争就会非常激烈，这个时候就是公平竞争了，大家都是一样的。过去两人干，现在一千个人在干。如果你的效率不高，你的人太多，你的机制不活，你就慢慢被淘汰了。很简单的事，就是新的竞争者要进来，而且不是一般的竞争者。
方宏进： 北京市政府跟你是什么关系？他们会有一些命令，或者打些招呼，让你办一些什么事吗？
刘晓光： 有些东西不可避免是带有行政色彩的，但看你怎么来对待了。我想无非就是三类项目。一类就是真正市场化的，完全是赢利非常高的，赢利哪些高，我就做哪些。第二类来讲是微利的，但是又是政府急需的主要产业，像高速公路就是微利，水厂也是微利，但是这些项目未来的空间非常大，我们肯定也是要做的。还有一种就是完全公益事业。我的理论是，有些项目只要有微利，或者不亏损就可以了，你一点不做，显然是有问题的，因为你的老板是政府，逻辑上很简单。
方宏进： 你有没有处于一种特别矛盾的时候，就是说一方面，你有政府的背景，政府让你干这个事，你就该帮政府做；但另外，你有那么多的上市公司，有社会的、包括国际投资者把钱搁你口袋里了，要是这两者之间有矛盾的时候，你内心更倾向于坐到谁那边？
刘晓光： 那我肯定是坚持对投资者负责，对公众负责，对市场负责。我面对的人主要是两块，一块是资本市场，股民、国际投资者、国际机构投资者；一块是资金市场，主要是银行。他们都在看着我。如果我做得不好，它们立即会抛弃我，抛弃我的结果，这个企业就死亡了，很简单。所以我肯定首先重视的是这一块。
方宏进： 这会不会得罪政府官员呢？
刘晓光： 不会的。因为很多东西，就是通过沟通嘛。比如说这个事情让我做，可能资本市场是这么看待这个问题，可能我做不下去，我们能够商量一个综合的办法，更平和的办法，或者更市场化的办法来解决这个问题。对地方政府来讲，发展中肯定会遇到这个问题，很现实。我觉得主要是政府将来在观念上发生一些变化，尽可能用市场化的手段，而不是强硬的命令，这件事就能办好。得创造一个台阶、一个平台，让他干了这件事，还能循环。这是政府跟企业双方要考虑的问题。
方宏进： 你比较赞赏政府用这种手段调动企业来做？
刘晓光： 就是大家都能做得下去。政府也不要去暴利，就是微利，或者能把利息和本都还掉，略有一点管理费也是可以的。这样一来，第一个给社会做了一件很大的事情，社会急需的嘛；第二个企业也循环了；第三个政府也解决了它的一些困难。
方宏进： 总的来看，你觉得这个市场环境里，你这样的一家企业存在，对外资和对民营企业来讲，大家公平吗？
刘晓光： 我觉得非常公平。为什么非常公平呢？你看，第一个资源索取咱们都一样，都用钱去买，都在市场上见了。第二你的税是33％，我的也一样，外资比我还低，25％。但是好多东西，我却没有你的条件。第一个你是可以决定人的，第二你是可以决定你的工资的，第三你有国际通道的，第四你的资金是在世界上自由循环的，我都做不到。实际上对我现在不公平，对他们反而更公平了。如果说我有他们这种条件，我相信我可能做得更好。现在很多事情，我没有办法，比如说我眼看着香港李嘉诚的股票，从120跌到26了，我一定要杀进去的时候，我杀什么呀？谁让我去呀？所以我提出来，英雄不问出身，我们市场上见嘛。
有人开玩笑说，“首创”靠着旗下142家企业，不仅能够创造一座小型城市，还可以运营这座城市……
方宏进： 1995年“首创”刚成立的时候，有多少家企业给你捆在一起了？都是哪些类型的企业？
刘晓光： 我记得当时是172家企业，大大小小， 四十多个门类。那时候我们讲，“首创”除了没有医院和学校之外，全都有，非常繁杂，但没有规模，这时候把它集合起来，也是很难的一件事情。当时我们的口号，你一听就明白，就是： 创收还债，埋头苦干，少说多做，少添麻烦。很惨，规模非常分散，企业也很小，大小参差不一样。另外，没有主营业务，没有核心竞争力，没有自己的利润。更难受的是什么呢？接这家企业的时候，这一百多家企业里只有一亿的现金，当时的资产是97亿。最可怜的时候，我只有300万现金，我几乎发不出工资了。我的生与死跟企业的生与死完全连在一起，干得不好，就是6000人回家呀。
方宏进： 那是在什么时候、什么环境下，你突然觉得这家企业是可以真正做大的，能够做成这种航空母舰式的企业？这中间有什么样的契机？
刘晓光： 在1997年。1996年这一年，我们没有干别的事，做了一年的大讨论，就是首创是什么？你的企业到底是什么？你能干什么？当时我们分析，干电器肯定打不过海尔、春兰，干高速路也打不过北京的公路局。我们最大的优势就是搞投资、融资、金融，从大项目的投融资来发展。为什么呢？我们有一部分人来自计委，都是计委年轻的官员，他们是学投资的，做融资的，还有一部分人来自财政，那算账肯定是一流的。此外，我们的优势还有：第一了解政府，第二知道资源在哪里，第三知道怎么把政府的资源组合到市场化中，组合到社会上去，把社会资源组合到市场上去。根据这个我们做了一个定位，就是首创是干什么的？它应该是以投资银行业务为先导，以产业为背景而互动的这么一个财团。这就是我们后来说的两个轮子，一个轮子是资本市场和金融，一个轮子是我们的产业。
方宏进： 很多人不明白，大部分企业觉得筹资是很困难的，为什么你能够轻而易举地筹到钱？
刘晓光： 主要还是有一个好的产业、好的概念、好的项目、好的运作机制以及信誉。比如地产一项，到了香港上市，我们宣布了五条。第一条，净资产收益率31%，这在世界上都算是高的；第二条，8年成长了122倍；第三条，325万平方米土地在手里头；第四条，未来有60亿的毛利，这还不算未来4年的地的差价；第五条，两个中国最大的销售公司在我们手里。就这五条就够了，他就给你钱了，那么再回到国内上Ａ股也很容易了。
方宏进： 对于一家企业来讲，拿人家的钱来做事情，就多多益善吗？
刘晓光： 那肯定是多多益善啊。最笨的人是用自己那些小钱做生意。前提是你有没有项目，你有没有产业支撑。没有产业，钱越多越可怕；有了，越多越理想，这是一个基本的命题。我有很多很好的产业，我需要钱，会变成更多的利润，这肯定越多越好。当我没有这种东西，拿了大把的钱，那我肯定睡不着觉了，股东会拿枪打你的，这才是可怕的。资金链急剧膨胀，巨额融资该怎么用，用在哪儿？这个问题如果解决不好，首创的“两个轮子”根本转不动。
刘晓光： 我们基本上是532的比例，为什么是这个比例？我们想做成一个完美的组合。这个五成是低收入，但是非常稳定，主要是基础设施，人都要喝水，人都要走路，它是一个永远的长线；三成是高投入，比如说地产，可能净资产收益率要做到16％以上，那收益率非常高了；还有二成是金融的生意，这个生意是有风险的，但是我把这个比例控制得非常小。当然这三项都是高相关的行业。
方宏进： 你下面那些其他领域的小企业，现在是亏损的，还是都……？
刘晓光： 都是盈利的。我们提出来，只要是亏损的，就立即“消灭”。两年之内，我已经消灭了8家企业。有些人当时要上街，我说你敢上街，我就告你。为什么我告你呢？我给了你2000万的资本金，你没给我挣钱，你给我弄亏了，你还告我？我先告你得了。
方宏进： 那些人哪去了呢？
刘晓光： 解散、回家、自谋出路， 8家企业都是这样。因为你把我的企业做坏了，因为你没有达到投资者的目的，最后你变成零了，甚至是负的了，那你就回家吧，这个跟其他企业不太一样，我们提出来，亏损一家“消灭”一家，亏损就“消灭”，这也是我们的机制。
方宏进： 听说通过一系列合资动作，“首创”逐步占据了北京的水务市场，并准备向东北、山东、江浙等地拓展。为什么你现在那么看重这个行业？
刘晓光： 水在中国原来不是市场化的，都是政府计划经济情况下来产生的，是根据行政区域来划分的，它并没有产业带。但下一步它有一个成长空间，为什么呢？现在一瓶矿泉水，能买好几吨水，这肯定是不公平的，不可能这样存在下去，所以我们看到它有一个利润增长空间。这里最精彩的还不是这个，最精彩的，假如我投出了100亿净资产的水，100亿净资产就是一家很大的企业了，我拿出30亿股在世界上上市，在世界水厂上是没有低于1美金的，意味着我就可以卖出30亿股，拿到30亿美金，就是240亿（人民币），重新再回到估值我这家公司的时候，800亿，这是非常厉害的，但还没有人看到这个空间。
方宏进： 你的意思是国际金融市场，对做水的这种企业是……
刘晓光： 非常看重的。
方宏进： 你这里这么仔细地给我们算这笔账，不怕别人听了去，以后跟你竞争？
刘晓光： 现在有很多竞争对手，无所谓。做水的竞争也很残酷，它需要几个基本条件。第一个是资金实力，像我们收购深圳水厂的45％股份， 4亿美金呢，谁有这个实力？第二个就是回到我们的优势上，我有很多政府资源，我们对话起来比较容易。第三个我们是国际化的，我们跟法国维旺迪在合资做这件事情，力量就更大了，它的技术应该是一流的。这些条件讲出来就不怕竞争了。另外拿了水厂，规模小了没有用。你说今儿拿俩小的，明儿拿三个，没有用的，要成就成一个巨大的产业带。
方宏进： 我们大家都知道，中国的水务市场其实已经向国际上开放了，而且国际上最大的企业都来了。你预测20年以后，这个市场是会被外国的大的水务公司控制，还是说有可能像家电行业，其实外资只占很少的一部分，主要还是中国企业控制？
刘晓光： 我觉得还是由中国企业控制。为什么这样讲，因为第一个，中国企业对水的市场比它们要熟悉得多。第二个，中国企业过去没钱，现在中国企业已经有钱了，有这种实力了。第三个，还有一个将来稳定性的问题，比如水价的听证、政府的意志，可能中国的企业更方便一点。这些是中国企业的优势，但是不排除，很多中国企业跟外国企业合起来做这个事情。
方宏进： 我想问你一个问题，你说水价还可能要涨高？
刘晓光： 水价是政府控制的。现在水价有矛盾，一吨水刚才我说了，买不了半瓶矿泉水，肯定是很严重的毛病。一吨水应该是多少钱，再收你一吨水多少钱的排污费。它必须按照市场化的流程去做，因为水的稀缺性、水源的消耗，水的成本在不断提高。我相信消费者会理解，不然的话水就没了，越来越少了，等你提着桶去排队的时候，你才想起今天，那已经晚了。
方宏进： 那么会不会一般的百姓听了你刚才算账说，做水就能挣很多钱，就认为水价提了，是不是就是挣了我们的钱？
刘晓光： 没有挣你的钱。因为你可以看各地水价，它的上升是一根很平稳的曲线，它不会说今天一元，明天是五元，不可能的事情，这是第一个。第二个，钱不是在你这儿挣的，是在世界资本市场挣的。
方宏进： 那最后是不是又转嫁到消费者身上呢？
刘晓光： 没有。那些钱来了后会投到更多的水资源上去，那是个良性的循环，现在中国哪个城市说水龙头一开我就能喝到水，没有吧？那需要代价的……
一个幸福接着一个痛苦，一个痛苦又来了一个幸福，无限的循环，最后构成了一个完美的过程。
方宏进： 像这样一家大的国企，你用什么办法去激励你的基层员工，用什么办法激励你的高层，包括你怎么去奖励你自己？
刘晓光： 你说的这个问题非常重要。这实际上就是中国的国企跟其他企业无法竞争的一个很重要的方面——激励机制问题。当然激励和约束是并行的。首创是怎么解决这一问题的呢？我们在1997年的时候，是比较超前的，我们也做了一个——我叫它“螃蟹机制”，就是凡是改制的企业，不管好的坏的，一律跟着我参股。中层干部，他们没钱，没钱我说两万元钱也得参，你要不参，你就走，让他连薪连股连在一起，他就会更加关注我们每一家企业。中层干部多的一般有四五十万股，少的有三四十万股。人人都有，你要不入你就走人，这样他们就很关注我的企业，每一家企业，大家连起来，就是你中有我，我中有你。
方宏进： 我想大家可能也好奇，在“首创”，最高薪水的一年能拿多少呢？
刘晓光： 最高薪水，比如说像我吧，开始很低，几千元钱，一年只几万元钱。最早期创业的时候，按照我们跟劳动局挂钩，我的利润增长1％的时候，我的工资就可以增长0.75％。照这样算，我应该是300万，但是现在我拿了四十多万吧。按道理应该可以兑现的，但现在不行，我们没有这种权力。我别的不怕，就怕人才让别人给挖走，因为你给他20万，人家给他60万，显然他要跑。我怎么办？现在只能靠政治思想工作，加上有一定的物质待遇来谈，但长期可能维持不住。
方宏进： 政治工作有效果吗？
刘晓光： 有效果。我老给他们讲五条嘛。大企业，红帽子，工资比市场低是低一点，但是我给你房，也给你车了，另外你将来也有保险了。最重要的，我给你一个巨大的舞台。我跟他们讲，“首创”是一个大舞台，你们都是小猴子，跳得好变成大象，跳不好变成老猴子，出局。但是我给你这个舞台。实际上很多人也不一定完全为了钱，他是为了一种事业和这个舞台。
方宏进： 你毕竟是组织上派来的人，很可能组织上的一纸文件，让你重新当主任去，就可以把你调走，你会有遗憾吗？
刘晓光： 如果这样的话，肯定是遗憾的。因为企业跟孩子一样，从小把他养大，是有感情的。但是现在我们在塑造这个机制，不管是谁，按照这个机制来，只要机制走到头了，它就会有一种健全的法律程序。比如我突然不在了，三个月在哈佛，或者在哪儿，我这家企业一样能运转。我们从人治过渡到法治，已经解决这个平台了。
方宏进： 等到你真该退休的时候，你会觉得这么一家企业在你的一生当中，会是一个什么样的地位？
刘晓光： 我觉得可能是我一生的一个梦实现了。自己的一个梦实现了，我觉得是一种非常愉快的事情。我老说一个幸福接着一个痛苦，一个痛苦又来了一个幸福，无限的循环，最后构成了一个完美的过程。实际上就是一个过程，他们老反对我。我说一个伟大的商业概念、构想，实现它的价值之后，比爱情和自由更加可贵。
老方感言
刘晓光是京城大名鼎鼎的人物，他的出名不完全是因为他领导着“首创”这个庞大的企业集团，还在于他比较喜欢起事——热心参与种种社会活动。我们采访开始前热烈地聊了好半天，说的其实和他的主营业务毫不相关，而是那时他刚刚聚集一班企业名流完成的一项义举，以股份投资的形式在内蒙古阿拉善沙漠大规模、市场化地植树造林，从源头遏制愈演愈烈的沙尘暴，他是京城这类活动当仁不让的盟主。
“首创”是北京市政府旗下的大型国企集团，作为最高首脑，刘晓光没有把这样的职务当成个官职来干，也没有简单地依靠政府资源坐享其成，他的策略是积极灵活地游走在为政府办事和替股东挣钱之间的一条平衡之路上。在不长的时间内聚集起如此庞大的财富，涉足这么多的行业领域，国有企业的优势在此展露无遗。但是我更欣赏的是，他如何在完成政府交代任务的同时积极争取条件让企业利益最大化的做法。
不听从政府指示喜欢自行其是的人是干不好大国企的。同样，不顾企业利益对政府指示唯唯诺诺的人，也许能当个好官，但也未必能把大国企管好。刘晓光的角色定位可能会给很多目前正在国企工作的管理人员以启示。
编导札记： 路上有坎坷
在北京安营扎寨了两三天，心里一直忐忑不安。第一次做中国经营者，采访的还是在京城名气响当当的首创集团老总刘晓光，可容不得有什么闪失。
一个阳光明媚的早晨，我们整装待发。四个人，设备也有不少，我跟摄像林老师在前，曾捷和张毅断后，两部富康出租车一扭一扭驶在京城宽阔的大道上。
以下是曾捷描述的他在路上看到的一个诗一般华丽的场面： 早晨的一缕金色的阳光，洒在一块龟裂的车玻璃上，经过一番折射后，聚焦在两张惊愕的脸上……
闪失果真发生了！两张脸属于我和林老师，而这般华丽场面的学名是——“追尾”。
好容易才撞开变形的车门，林老师摆弄了一会摄像机，很镇定地吐出一句让我至今仍感惊恐的话： 摄像机出问题了！
幸好，那只是电池出了点小问题；幸好，我们马上赶过去还没有耽误采访；幸好，大家没发现我们俩其实惊魂未定；幸好，采访顺利完成，效果还出奇的好！
（吴飞跃）
葛文耀
上海家化联合股份有限公司董事长
葛文耀，1９85年担任上海家化的前身——上海家用化学品厂厂长，在5年内，使这个作坊式的老厂资产增长15倍；现在，上海家化联合股份有限公司净资产1０个亿，已成为中国化妆品行业中规模最大的本土企业。中国的化妆品市场是全世界最大的新兴市场，在洋品牌的冲击下，许多国有企业纷纷退出了竞争。但上海家化并没有在联合利华、宝洁等跨国巨人的强大攻势下垮掉，它的经营策略还被哈佛《商业评论》列为以弱胜强的典型案例。
合资是一种痛
中国的化妆品市场是全世界最大的新兴市场，销售额平均以每年23. 8％递增，同时，它也是中国开放程度最高、竞争最激烈的市场之一，共有4０００多家企业在这里同场竞技。
方宏进： 现在你的主要竞争目标是这些国外来的洋品牌呢，还是国内新起来的一些民营企业呢？谁对你的市场压力更大一些？
葛文耀： 主要是国际洋品牌。它有成熟的经验，有强大的经济实力，它不怕现在的亏损，它大量地投入营销费用，所以我们主要是跟他们竞争。
方宏进： 你觉得和这些洋品牌比较，上海家化处于弱势的，到底是经营上的，还是产品的质量上？
葛文耀： 我想主要差距就是在整体的经济实力上。国外一些大公司，它经营了几百年，有几百亿美金的销售收入，它的资产是很大的。它来中国经营，就是为了抢市场，哪怕是亏损，它也会投几十亿的广告。因为它觉得一旦把市场抢下来，它的品牌在消费者心目中牢牢树立起来，那以后就会有销售的增长，会有盈利的，这是它的一个市场战略。
方宏进： 上世纪９０年代，国际化妆品巨头纷纷进入中国化妆品高端市场。当时，作为中国化妆品的重要企业，你究竟是去模仿对手，还是在市场中另辟蹊径？
葛文耀： 中国其实是一个两元化的市场，大概在七八年以前，我就跟我们公司讲，假如中国现在的消费水平达到日本、美国的水平，中国的民族企业都要死掉了。但是幸亏中国是个两元化市场，就是说有一个比较高端的市场，有一个比较大众化的市场。这个大众化的市场还要持续1０年、2０年，甚至更长的时候。现在家化竞争策略是这样，大众化的市场上，我们一定要树立起像六神这样的品牌，做一个成功一个，要站得住脚。这是我们的优势，我们比较了解这方面的消费者，我们的费用成本比较低。
方宏进： 比如说“六神”沐浴露？
葛文耀： 六神沐浴露是我们19９4年才推出来的，应该比一些国际大公司的浴露要晚。但就是这个浴露，我们到现在为止，经历了很多竞争。比如说一些洋品牌，他们投入我们五倍的广告费，另外他们跟我们打价格战，他们的价格比我们还低。你可以到市场上去看，六神浴露现在比一些国际上的大品牌浴露价格还要高一点。但尽管这样，我们还是保持第一的位置，市场占有率是12%到13%。特别在夏季，5月份到1０月份，我们市场占有率还要高，他们打了我们好几年了，但是我们还是能够站住。因为我们的浴露品质比较好，符合中国人的消费习惯。
方宏进： 在高端市场，你是怎么考虑的？
葛文耀： 在高端市场上，家化也有对策，像佰草集就是属于细分化的高端产品。
方宏进： 佰草集走的是一个什么样的高端路线呢？
葛文耀： 佰草集的价格比那些大公司的价格还要高，它是以连锁形式来做的。它的特色是中医原理，是用中草药做的。在国外，草本精华很多，像BODY SHOP。以我们的中医理论，中药做的我们是第一套。我们完全是发扬自己的特色，这是人家没有的，所以开发了四到五年，把这个产品开发出来。佰草集最近两三年增长都比较快，有百分之六七十的增长，特别是在办公室白领当中口碑非常好。最近我们跟欧洲有计划,欧洲一个零售商想和我在中国搞一个合资企业，他在全世界有1０００多家化妆品的专业商店，他愿意把我们的佰草集放进去。现在欧洲对中草药的好感度在上升，印象比较好。所以你骚扰我的大众化市场，我也要骚扰你的高端市场，我们要靠这个品牌去骚扰他的高端市场。
方宏进： 你会采取哪种策略，是集中发展自己的品牌呢，还是说也用现金去收购一些你认为比较不错的、正在成长的国内企业？你会做这个动作吗？
葛文耀： 会的。我们在大众化的市场上，主要是发展我们自己的品牌，因为我们的品牌空间很大。前几年我们在市场运作上还有些问题，在资金投入上不够。现在我们在做一些安排，希望能够投入更多的资金，能够更好地来做。同时，当然也可以去收购一些同类的企业，大家合起来。因为我们上市公司的现金流量比较充足，到2００3年底我们贷款只有六千万，但是我们手里的现金流量有五个亿，完全可以做收购兼并。中国的企业可以联合起来做，有些企业有一定的市场份额，有一定的知名度，但是它缺乏比较强的R&D，就是科研，家化有。我们拥有国家级的技术中心，有最好的设备、最好的基础研究，在国外还有实验室。我们可以提供我们这方面的技术，有些方面大家可以商量。有些地域性销售，我们大家可以合作。在高端市场上，我们还是要发展我们的特色产品，像佰草集这样的。第二就是我们会跟国外一些企业联手做一些品牌。最近很多国外的公司来找我们要合作，为什么呢？因为化妆品是一个细分化的市场，不像牙膏、肥皂、洗衣粉，它是比较同质化的产品，国外就几个大公司。化妆品在美国、法国、日本，都有许多小的公司，或中型公司，你有某一种特色，你在这个环境中就站得住脚。所以现在中型公司要进入中国市场，都要找中国的企业合作，我在中国有经验、有销售渠道，我帮你销售，你提供技术和各方面的支持，我们大家来做。第三，有可能像日本企业一样，我们会在国外注册公司，注册一个品牌，现在我们在国外已经有实验室了，在法国有几个实验室合作，然后我们在国外会注册一个品牌，这个品牌在国外在国内都可以销售的。高端市场就是这三个策略。一面要应对跨国公司的激烈竞争，一面要应付“婆婆”的“安排”和“指令”，国企老总都有一本难念的经。
方宏进： 在外资涌入前，上海家化曾是行业的领头羊。外资涌入后，它虽然凭借明智的本土市场策略立住了脚跟，但前进的脚步却明显放慢——目前上海家化整体实力在国内化妆品市场中大约排在第五位。这是为什么？
葛文耀： 家化这几年都经营得比较好，所以上面领导很少来干预我的投资、经营、人事，但是要干预就是大干预。要干预就是，噢，你搞个大集团，噢，你搞个什么事情，我给国家大的干预了三次。
方宏进： 你说的第一次干预不少人还有印象。上世纪９０年代初，上海家化在政府招商引资的指令下，与美国庄臣公司合资成立了露美庄臣有限公司，上海家化把当时自己最具知名度的两个品牌——美加净和露美投入其中，由外方全面管理。
葛文耀： 当时家化已经做到全中国市场占有率的16%，是第一位的。我在1９９０年是45亿的销售额，占全国市场六分之一，第二、第三、第四、第五加在一起还没有我多。当时家化处于这样的强势，这种情况下，叫我合资，说老实话我是不舍得的，但是当时从大局出发，我就同意了，留下块小的，把主要的品牌跟庄臣公司合资了。
方宏进： 庄臣公司是世界领先的家庭清洁用品、个人护理用品和杀虫剂产品制造商之一，但经营化妆品毕竟不是它的强项。后来我们知道，由于经营不善，露美、美加净这两个曾经著名的品牌市场声誉逐年下降，面临被淘汰出局的危险。1９９4年，趁庄臣公司在全球范围调整产品线的时机，上海家化毅然出巨资回购露美和美加净，成为当时轰动一时的新闻。这件事对你有什么启示吗？
葛文耀： 我合资的代价和收益是什么呢？合资让我损失了4年时间，损失了我在国内第一的地位，我必须重新做起。但是我也得到了一些东西，我和几百个骨干，都在合资企业里面受到各种培训，我们理解了这个市场是怎么运作的，比如品牌经理制度，比如其他一些方法，科研的方法，等于说我们每个岗位后来都有人回到家化来了，庄臣公司等于给我们培训了一次。
方宏进： 真是交学费了，是吧？
葛文耀： 是啊。
方宏进： 据我所知，1９９6年，为扶植上实日化在香港上市，上海家化又以大局为重，向上实日化让出了自己76００万股股权，两家企业持股比例相当，这种安排为以后争夺谁是上海家化第一大股东埋下了伏笔。1９９8年，为了帮助政府进行国有企业的改制，上海家化第三次顾全大局，吸收兼并了连年亏损的上海日化集团公司，成立了上海家化集团。
葛文耀： 是的，为了要把日化集团消化掉，所以成立了一个家化集团。我把比较多的精力放在了家化集团，的确精力有些分散。家化这几年自己的变化少了一点，还是按照以前的营销方法、以前的生产方法、以前的管理方法在运作，所以这几年的发展速度慢了下来。这是我们自己的原因。2００2年日化那里的事情基本上处理得差不多了。我又重新考虑家化应该怎么去发展。另外，2００2年也给我们敲了个警钟，因为2００2年是家化增长最差的。
方宏进： 那么，这些年来，你觉得还有什么行政或者是国有资本的原因束缚了你？
葛文耀： 应该说日常经营没有干涉，但是在大方向的制定上有一些麻烦。上面找我好几次，问我是不是再搞一个大集团，把几个厂都合起来。搞大集团已经找我两次了。这种干预还是会有的。所以我在争取啊。为什么改制呢？一个就是要避免以后的行政干预，第二我希望能对得起新来的人。我招了很多人才进来，我觉得我有些地方，在待遇上我是亏待他们的。
上海家化的MBO，已经悄然筹备了好几年。
方宏进： 你对上海家化曾经作出过很大贡献，它是从4００万固定资产迅速地增长起来，再一个就是合资以后，本来已经剩不下什么东西了，你重新又东山再起。企业发展到现在，你自己在钱、物质方面，并不是拿到很多，你自己心里平衡吗？
葛文耀： 人家问过我这个事情，他说，你搞得这么好，到时候你退休了，什么也没有。我当时就跟他讲，是啊，脚一伸就没有了，人都是这样子。以前我来家化做厂长，6００元一个月，我现在年薪也逐步逐步提高了。这次要改制，我跟上面讲，我已经这把岁数了，无所谓了，名啊利啊，已经不是看得那么重了。我就是希望有些激励机制，对我们新来的人，以后这两个团队，激励机制能比较好一点，能够把这两家家化企业一直发展下去。
方宏进： 你还是认为应该有这样一种机制，起码对后来人来讲是比较公平的？
葛文耀： 我再给他们加3０%、5０%的工资，这个作用不大。我希望的就是股份制，他们自己拿钱出来买股权，他们就被套住了。企业搞不好，你生活水平就会大幅度下降。但企业搞得好，你就不是百分之几十，而可能是几百万、上千万的事情了。这种激励机制有了，才能搞好企业。
方宏进： 外资一直想进入到家化，现在也是，但好像一直也没谈成，是你不愿意他们进来，还是因为其他的原因？
葛文耀： 主要是我的原因，我不愿意他们来。
方宏进： 是“一朝遭蛇咬，十年怕井绳”吗？
葛文耀： 那也不是。现在我们做得不错。那时候有一个台湾记者采访我，他说你们家化以后肯定不行，为什么？外资企业民营企业两方面夹击你。我说不一定。我在外资企业做了17个月，外资企业的费用太高，还有文化不好。外籍员工工资高得像天文数字，而中国员工的工资始终上不去。我这里的人到了外资企业以后又回来的有很多。现在也不是外资企业特别吃香的时候了。而私营企业，私营老板赚的钱都是他自己的。我这里最好，我是把国家要交的税交掉，上交利润上交掉，然后发展留出，其他可以全部用在员工生活上，所以我们企业经营非常市场化。
方宏进： 你是一个把家化从绝境当中重新带起来的人，而且辈分也比较高，你治理企业是用什么样的思路？你以前是不是说过，人治比法治更重要这样的话呢？
葛文耀： 没有说过。我们员工都知道，我是讲以人为本，我对下面要求和对自己要求也是两条，都属于情感智商。第一个你做领导必须有自知之明，这个自知之明是很重要的。这几年，我总结自己犯了很多错误，在集团投资方面犯了很多错误。在上市公司，化妆品品牌决策方面也有很多错误。如果你能正确对待你的同事、对待你的下级、对待上级，自己了解自己起什么作用，那么你就是个明白人。第二，必须关心别人比关心自己还重，这方面很重要。几年以前，我已打算逐步逐步要交班了，找接班人，他们问我怎么看，我说现在找来的接班人在业务上没有问题，绝对没有问题，不管英语、电脑技巧方面，都没问题。但是我就怕情感智商有问题，因为跟我们这一代的经历不一样。我们经历比较坎坷一点，所以我找的总经理，人选必须是有这两条，第一你有自知之明，第二你关心别人比关心自己还重。我就是按照这个来治理家化。所以我在家化跟员工的关系都比较好。
方宏进： 你认为最高层管理者情感智商方面是比较重要的？
葛文耀： 对。你光有能力是不能做事情的。你必须有好多情感智商，才能充分发挥大家的积极性，才能使企业的凝聚力比较强，企业文化比较好。假如你这个领导非常有能力，各方面都很强，个人也是才华横溢，什么都很强，但是你不懂得尊重人家，不懂得去关心人家，你的企业肯定还是搞不好的。
方宏进： 你刚才也提到，发现自己这些年在很多方面都犯了一些错误。是你自己总结了以后，自己心里偷偷知道的，还是说你也把犯的一些错误，告诉你的部下，让大家都知道？
葛文耀： 我是公开讲的。有时候我向一些干部提了一点问题，他紧张的不得了，我就跟他讲，你看我投资什么项目，损失了多少钱，我有哪个决策错误，我都很坦率。其实有时候挫折比经验还要重要，问题是你必须吸取教训，有些人从来不吸取教训，那你就没有进步。如果你老是成功，没有挫折，以为自己是常胜将军，一朝不慎，就全部垮掉了，这种情况是很多的。所以教训比成功还重要。
方宏进： 你现在的年龄已经接近政府机关退休的年龄，你考虑过什么时候休息吗？
葛文耀： 他们说通过改制我可以做到7０岁，前几年开始搞控股公司的时候，讲我可以做到65岁，但是我想最多做到六十二三岁了。最近我在花力气调整上市公司，就是想给家化建立一个业务流程的平台。因为3年以前我看到一个报告，外国人写的，他说中国企业跟国外的不一样，外国企业有一个业务流程平台，每个人都知道，什么时候应该做什么。但是中国呢，一定要老板来推，老板不推他就不动。这个情况比较像我们家化以前的情况，就是个人的作用比较大了一点。家化应该是法制化、程序化的，所以我们采取了很多措施，从2００2年下半年开始，我们推行一项管理制度叫OG表，还有KPI指标考核，还有绩效考核制度，这样就把公司的整个业务流程建立起来了。第二就是对公司的管理层进行比较大幅度的调整和优化。家化2００3年顺利地完成了新老交替。现在家化股份公司五个总经理，就有两个海归派。管理层下面一层也换了很多人。年轻化、专业化，现在的这个队伍比我们任何时候都要好。我的作用可能比任何时候都要小，我希望上市公司能够有个稳定的好班子、好队伍、好的运作方法，能够走上正轨。我估计最多一两年时间，我这董事长也可以不要做了。
方宏进： 我个人有一个好奇的问题，你已经有一段时间没在媒体上公开地接受采访了，为什么今天愿意接受我们的采访？
葛文耀： 我觉得最近我们的股价被大家都低估了，我们的股票这两天不太好，股价跌得比较多，所以他们说第一财经要采访，我说第一财经非常有影响，我愿意来讲一讲。
老方感言
事实摆在眼前，现在在化妆品、日用洗涤用品、家庭洗浴用品的市场上，国产品牌声势渐微，而国际品牌却大行其道。说句不着痛痒的话，我个人的确以为国人都用洋品牌的产品洗洗涮涮、擦擦抹抹，没什么大不了的，也没什么不好，毕竟这个领域不像IT或汽车行业，这么叫人牵肠挂肚。但是，大家还是好奇，那些当年也颇能呼风唤雨的国产品牌如今都怎么了？其中上海家化无疑是最让大家关注的。
通过这次对上海家化董事长葛文耀的采访，有三样事我算是搞清楚了：一是上海家化这两年没怎么发力，的确是让好多迫不得已的兼并重组分了心转了力；二是上海家化虽然这两年在市场上没见着大打出手，但是内部已经在产品和营销上积蓄了充足的力量，特别是高层管理团队静悄悄地换了代，接下来自然有好戏看了；三是采访中葛先生发的一个断言鼓舞人心，中国这么大，人这么多，国际品牌怎么折腾也只能占据一部分市场，留下的空间大着呢。
编导札记： 真是个实诚人儿
决定做这家中国最大的本土家化企业时，我认真查过资料，发现上世纪90年代初，上海家化把美加净品牌从美国庄臣手里收购回来时，曾掀起过一阵宣传热潮，但打那以后，葛文耀便极其低调，据说他希望多做少说，导致各种媒体上有关他的采访凤毛麟角。
所以这次葛文耀居然同意接受《中国经营者》采访，而且还特别爽快，搞得连上海家化的公关都很惊讶，甚至以为我们做过什么“特别公关”。
看得出，老方也挺好奇。
采访快结束时，老方冷不丁地问及老葛接受采访的真实原因——这个问题绝对不在采访计划之列——老葛诚实答曰： 最近家化股票有些低迷，你们的节目影响大，希望借机提提人气。谁也没想到是这个答案，大家哈哈大笑。
回来的路上，老方得意地说，其实我们在调试设备时，他就开始打探老葛的口风，这个原因早已暗中掌握，之所以一定要在拍摄过程中再问这个问题，老方的回答是： 别忘了节目的规矩是讲真话！
所以我特意把这段采访作为全片的压轴。同时也感谢老葛这个实诚人儿！
（曾捷）
金志国
青岛啤酒股份有限公司总裁
金志国，45岁，大专文化；1９75年进入青岛啤酒厂，做过工人、厂动力处处长、厂长助理；1９９6年出任青啤西安公司总经理；2０００年8月，出任青岛啤酒公司总经理助理；2００1年4月，也就是青啤前总裁彭作义出事前的3个月，刚被任命为青啤北方事业部总经理。２７年前，他只是厂里的刷瓶工；２７年后，他临危受命，成为中国最大的啤酒企业的掌舵人。许多人怀疑，金志国能不能胜任这个角色。而青啤的战略转型，反映了金志国过人的胆略。酿造百年青啤。
在业绩显赫的前任之后，一个从履历表上看来并不出众的人，被推上了前台。
金志国： 彭总刚刚部署了我们下半年的工作和畅谈了未来的一些发展思路，怎么会突然间就不在了呢？我当时非常不相信。像一辆高速行驶在高速公路上的汽车一样，可能已经达到18０码或2００码的时候，在这个时候，掌舵人突然去世了，它的风险性可想而知。
方宏进： 后来你多次接受采访时表示，当时你绝对没有想到，这个担子会一下子压到你的身上。
金志国： 我绝对没有想过，真的是想不到。因为大家都知道，我当时仅仅是一个总裁助理，兼任一个区域事业部的总经理，隔着青岛啤酒总裁的这个位置还有很大一段距离。
方宏进： 你觉得哪些因素决定了大家选择你这样一个人来做青啤的老总？
金志国： 我觉得是两方面： 对于我在西安的工作，不管从资本运营还是生产方面的业绩的表现，都很不错，这是基础；第二呢，我是青啤的“老人”，对青岛啤酒的整个几十年的发展情况非常熟悉。
方宏进： 你怎么就敢答应呢？
金志国： 当时选择我，而我确实是不敢接受这样的工作的。因为这些年我站在青啤之外看青啤，相对而言，看得比较清楚，尤其在高速发展当中，有一些发展的方式方法，我有个人的看法。把工厂收购了，仅仅完成了并购的2０%，并购的成功完全在后面的整合的8０%，整合成功才算并购成功。所以大量的整合工作，还刚刚开始，在这种时候接手这个工作，从局域工作到掌握全局，这种角色的切换，太大了，受不了。
方宏进： 后来为什么又答应呢？
金志国： 我几十年来在青啤工作，我把一生交给了青啤，这种感情是什么都替代不了的，尤其是在青啤遇到危机的时候，我必须挺身而出，这是我的责任。我上来的时候，曾经对媒体说过一句话，我希望大家在一年之内能够降低点标准看我；两年之内，再用青啤总裁的标准来衡量我，我会尽快进入这个角色的。
从管理者到领导者，金志国面临挑战；从“外部扩张”到“内部整合”，青啤做出重大战略转型。
金志国： 我们应该把“做大做强”和“做强做大”放在一起来看，这是青啤发展的一个历史阶段的一种调整。在那段时间青啤要解决品牌大规模小的矛盾，必须先做大，再来做强，在做大的基础上去做强；而当我接手的时候，企业已经做大了，我就必须在做强的基础上再继续做大。它是一种完整的战略，不可分割。
方宏进： 我有点好奇，当时有那么多中高层的领导，在给你个人投票的时候，都那么强烈地支持你，而当你去把他们撤换掉的时候，你有心理压力吗？你觉得对不起他们吗？
金志国： 有压力，但我没有觉得对不起他们。我觉得随着青啤的做强做大，我对人才的需求标准不一样了。原来我们在导向上是追求规模的扩张，比如以今年完成多少吨来衡量你的业绩；我后来已调整到以效益来衡量你的业绩，比如你创造了多少价值、创造了多少效益。导向不一样，需要的人才就不一样。
方宏进： 面对那些被你免职的老哥们、老弟兄，你觉得怎样做才比较好？
金志国： 这是最难的，因为人都是有感情的，尤其对于一个在青啤工作多年的“老人”来说，这种感情色彩更浓。但是角色的转换要求我理智，我必须按照用人的标准来用人，这是第一。第二，我不能画圈子，我知道如果我这个圈子内的人都具有共同的特长，那么这个团队是最弱的团队。绝不能以老乡、同学、多年的同事等来画圈，因为这样的话，再大的圈子都是小圈子；而圈子之外的，可能都是你的对立派，可能就有不同的才能。
金志国： 我在现在的岗位上，不能做得很具体，我要更多地行使领导者的这种职能，把握宏观的东西，比如生产思想、确定方向等，而我的有效管理呢，真正管理的角色，我把它确定为仅仅是几个事业部的领导者，再加上我的副总，这个就是我管理的范围。往下就是一层层去管理，这个就是管理者的角色了。我只能这样做，因为我这两年，尤其是第一年，我可以说百分之七十干了别人的活，做了很具体的一些事情。
方宏进： 是你不得不做，还是你习惯去做停不下来？
金志国： 是我不得不做，因为原来管理的思路就是这样，往往是管理能者，更多的是参与，参与管理，不是指导管理。
方宏进： 因为这是一个延续下来的习惯。
金志国： 是延续下来的习惯，而我必须改变它，因此大家感觉我很累，我自己也感觉我很累。但我觉得这个过程是必然的。当时我给自己规划了： 两到三年，我要解决这个问题，我要解决“人治”——把我金志国在管理整个公司，变成一种机制在管理；而我只不过来管理系统、来管理程序，我的管理者、我的高层管理团队用这种机制和程序管理下属。现在我就感觉到，逐渐轻松下来了，因为整个制度在运转，谁在干，该谁干，怎么干，都很清楚。
方宏进： 我猜你刚上任的时候，关键时刻要拍板的时候，面对很多辈分比你高、现在在做你副手、做你下属的人，未必觉得腰杆可以挺得那么直。你有没有印象到底到了什么时候，你再次拍板，你觉得自己真的特别理直气壮？
金志国： 刚开始的时候，确确实实是这样，面对我的一些多年的老领导，心里总有点异样的感觉。也有很多朋友劝我，说你不要太急，慢慢地适应。但是青啤发展到这么一个阶段，外部环境在发生剧烈的变化，我再等再耗，我耗不起这个时间成本，何况我权衡了我个人和组织的这种关系、这种价值，牺牲我个人的一点东西，能够获得组织的更快发展，我觉得值得。
方宏进： 你说你牺牲了一些个人的东西，牺牲了个人的什么东西？
金志国： 就是压抑了我的那种张扬。什么张扬？就是果断拍板的那种能力。要进行管理变革，而管理变革，我又不能出台一些具体的方法，我必须管理思想的变革，产生一些思想让大家接受我的思想，然后用我们的管理专家，去分专业地进行变革。在这样的过程中，是最痛苦的，也是风险最大的。我说我自己是一个过渡性的人物，但我没想到过渡的时间这么长，是吧？尤其是在变革的过程中，很可能加速了这种过渡，变革得好，可能过渡得比较平稳，变革得风险大了，可能立马就被淘汰掉了。
方宏进： 我们可以想象这段时间以来，你在工作中会遇到很多来自下面的阻力。三年过去了，还有那么强的来自下面的阻力去反对你的这些做法吗？
金志国： 我觉得现在阻力已经不大也不多了，因为任何一项变革，都有一个认识的过程。我的变革，主要是对高层先统一认识，再付诸行动；对基层，我是用行为改变认识。我没有时间把每一个人都统一到一个理念、一个观念上来，所以对于基层，你就用行动改变观念吧。强制性地施行一些措施后，当改革成功以后，不管是高层还是基层，他们都认为你是对的，对于当时强制他们做的事情虽然他们那时候不理解，但实际上这节省了很多成本，因此看到改革的效果，大家就很舒心。
方宏进： 据我所知，2００2年，青啤在国内市场的占有率从2００1年的1０％上升到12.8％。到2００3年为止，青啤单纯靠内部整合，使产量增长了12０多万吨，相当于过去并购十二个1０万吨级的工厂。三年过去了，你给自己的表现打多少分？如果1００是满分的话，你打多少分？
金志国： 我打6０分，我及格了。
方宏进： 为什么只有6０分呢？
金志国： 因为从我个人来讲，这几年来，对于角色的转换，是非常难的，从一个区域的事业部的总经理，一步跃到总裁的位置上面，不管大家心态怎样开放，是否接受你，你都必须用时间和事实来证明你的能力。我的权利是大家赋予的，是董事会赋予我的，但是我的威要靠我自己在这个时间过程中树立起来，这有一个过程。权威权威是这样来的，权是客观来的，威是主观创造的，作为一个企业的领导人，不是一个普通的管理者。企业的领导人，他要具备两方面的条件： 一个是人格的魅力，别人愿不愿意追随你；那么同时呢，你有没有这方面的能力，领导者的能力主要是提出明确的使命，能够独立来制定战略，这是不受干预的、独立制定战略、敢于慎重地承担风险的一种精神，这都是你个人的能力问题。你要把握方向，你要确定目标，尤其在大是大非面前，你要有前瞻性；当大家有些不同的声音的时候，你会有很多的压力，这就是你对未来的预测和判断能力。如果你的能力不足的话，或是导致公司发展造成重大损失的话，那就是灾难性的。在这个过程中，你如果敢于承担这样的风险，你如果看得很远，以后被事实证明是对的，这种判断，就会逐渐树立起你的权威来。
全球最大的啤酒业巨头美国AB公司向青啤输入国际化的管理经验，而青啤则向AB公司定向发行7年期、总额14亿港元的强制性可转换债券。7年后，AB公司将持有青啤27％的股权。
方宏进： 你可不可以很负责地给我们说一下，你是不是把青岛啤酒的控制权给卖掉了？
金志国： 我想明白人看得很清楚，青岛啤酒向AB公司定向增发了27％的可转换债券，将来要换成27％的股份；但是我们双方约定，AB公司永远保持2０％的发言权。
方宏进： 这也是一个以后不会更改的协议？
金志国： 如果我们愿意放弃的话，那可能变化；如果我们不放弃，他不会这样做，他不会通过任何手段，比如说并购，比如说从资本市场回购等等，或者是要约等等，使他的比重超过青岛啤酒。
方宏进： 我估计大家的质疑，实际上可能是对青岛啤酒这个品牌的热爱，因为觉得这不只是一个企业的品牌，也是中国企业的象征。所以我想再多问一句，有没有放弃控制权的可能？
金志国： 因为我们和AB公司的合作，目的是为了壮大和发展青岛啤酒，如果我们自己没有能力使这个品牌再壮大，那就要放弃。所以我们是为了更好地去掌控它，是为了把青岛啤酒发展好，这是我们的目的。
方宏进： 从你个人的角度来看，有一天青啤的实际控股公司是一家外国公司，你接受得了吗？
金志国： 我觉得如果按照国际思维来考虑这件事情的话，我们应该多一些理性的东西，少一些感性的东西。有些事情不是你愿意不愿意的问题，关键看你有没有实力来掌控。因为最后的说话权是靠资本来说话的，靠实力说话的。如果你有能力使资本增值，有能力使青岛啤酒的品牌价格升值，去给股东带来更好的回报的话，那个掌控权投资人肯定是你的。青岛啤酒从2００1年的调整以来，就开始要向国际大公司学习，要向国际竞争伙伴学习，要向他们去对标。在向他们学习的过程中，我们不能光从表面上学习，AB公司可以把它的管理资源、技术等，源源不断地送到青岛啤酒来，青岛啤酒只要有开放的心态，能够接受别人先进的东西，就会帮助青岛啤酒首先在中国市场内走向国际化，这样，我们的整个运营素质，我们的人员素质就可以慢慢与国际接轨，我们才可能进入到全球竞争中去，实行外向型国际化。这是我们的一种学习方式。
方宏进： 我们又谈回到你自己。你自己原来也说是过渡性人物。你觉得你要承担一种把一家企业从迅速扩张变成有很高效率的责任，当这一步完成以后，你觉得应该有一个怎样的人比你更适合来管这家企业呢？或者你觉得你也成长了，可以继续管理这家企业？
金志国： 我一直很自信，但也很担心，我觉得我现在还是……最好的一个青岛啤酒的领导人，我觉得我还有能量可以继续释放，但是我知道一个人的能量释放总是有限的。我比较赞赏美国总统的那种用人机制，再有能力的人，最多给你连任两届，你的能量就基本上释放完了，需要更有能量的人来站在你的肩膀上再继续带着国家去发展。我觉得企业也应该这样。好多人说我是年轻企业家，是少帅，我觉得我已经很老了，确实是这样的，很老了，因为还有更多的年轻人、更有才华的年轻人。如果按照现在这种机制，很可能就会压抑了他们的才华，甚至影响青岛啤酒的发展。所以说我个人的真实的想法是： 我绝对不做到6０岁以后再退休。
方宏进： 还有多少年？
金志国： 我想再干一届，我们一届三年，再干一届，最多两届，到此为止。一是对得起企业，一是对得起我个人。从个人来讲，我能够创造生活，我还得享受生活；对于企业来讲，你的能量释放完了，赶快找一个高能量的人，带动这个团队发展得更好，这是我的真实想法。
方宏进： 如果有外资企业花很高的薪水请你去当老总，你有没有考虑去做呢？
金志国： 我觉得我现在的收入啊，其他的一些奖励啊，这种外激励已经激励到位了。对于我来讲，一百万和一千万没什么区别，已经不是几百元到几千元工资的差距。我现在只追求一种成就感，尤其历史赋予我这样一次机遇和提供这样一个舞台让我表演，这相当难得，这不是花钱能买来的。如果青啤能发展得好，如果能实现我的梦想，我觉得是无价的。我觉得我最大的一个特点，就是不管是刷瓶子还是烧锅炉，不管干哪一行，我都要干得最好。真是这样的，我在刷瓶子、洗瓶子的时候，别人看来很枯燥的一种工作，我把瓶子拿在手里玩得像一种艺术一样，就是那种感觉，我投入地去热爱它。我觉得有这样一点点的积累，干什么工作，都会成功。我经常跟大家交流的一种思想就是： 认真做事能把事情做对，用心做事能把事情做好。每件事你都认真、都用心，每一件事情都做好，你自然个人也会成功，可能就是这些基本的东西，支持我做到今天。
老方感言
没有见到金志国的时候是有很多猜测的，毕竟他临危受命、连升三级、从基层干到老总等等，这些因素集中到了一个人的身上，让他充满了传奇色彩。
金志国这几年来的成绩如何，见仁见智应该由世人评说，因为青岛啤酒不是一般的啤酒，他的品牌寄托了太多中国人的感情。
通过对他的采访，我有这样一个明显的感觉：就是他有一份急切，他觉得他充分施展的时间还太短，他觉得他还能做得更好，他希望能够允许他假以时日……
编导札记： 要干，更要肝
在酒吧里，我们拍摄金志国和下属喝啤酒的空镜头，当时要求大家边品边评，最后一饮而尽，气氛最好热烈些。
一声令下，所有人开始“动作”起来。我发现，每次喝酒，金志国只将酒杯往唇边碰一碰，最多抿一小口，拍摄完毕，大家的杯子都空了，就他的酒剩了大半。
中国最大啤酒厂的老总居然不会喝酒？金志国解释说他原来特能喝，但是后来身体不行了，只能抱歉。
青啤公关私下告诉我，金志国之所以能脱颖而出，与他多年来的辉煌业绩密不可分。1999年，金志国被派到亏损严重的西安汉斯啤酒厂，为扭转局面，他每天晚上都要到各大排档喝酒，除了侦察“敌情”，还要研究己方不足。结果4年下来，汉斯从亏损大户变成了青啤集团的盈利大户，而“金指挥员”这样的“海量”也喝成了胃出血。
没想到吧？身为中国最大啤酒厂的老总，现在却没有喝啤酒的口福了，在这里奉劝为工作不惜身体的企业家们： 要干，更要肝！
（曾捷）
段强
首都旅游集团董事长
段强，1９82年毕业于北京师范大学物理系，曾经在北京密云县工作了11年，当过教师，先后担任过县委常委、县委副书记、县长等职，1９９3年当选为北京市副市长，主管农业。1９９8年，北京市旅游局和国家旅游局先后与其下属企业脱钩，这些企业共同组成了今天的首都旅游集团，段强担任董事长至今。卸任高官，打造京城旅游商业航母，段强面临着非常艰巨的挑战。“一个商业品牌要么发展，要么消亡，没有中间状态”，段强如何带领首旅集团走出困境？打造京城旅游商业航母。
2００4年，当段强带领首旅集团逐步走出困境之时，在北京市国资委牵头下，他又承担起首旅、新燕莎以及全聚德三大企业合并重组的重任。
方宏进： 不管是你管辖的这些企业的实力，还是你本身原来的行政级别都是非常高的，那么北京市旅游局还管不管你的事？
段强： 在市场运作上，我们是独立的，但是在行业管理上我们还是服从它的管理。实际上，北京旅游局对我们的工作也是非常支持和关爱的。当然我们有毛病，他们也不吝给我们指出，甚至我们也受到过很多的处罚。
方宏进： 说到处罚，大伙就奇怪了。因为你做了很长时间的副市长，旅游局的局长从前应该是你的下属。他现在见了你，还给你开处罚单之类的，他敢这么做吗？
段强： 我觉得没什么。作为市场主体的企业，不管你有多大，你也是一个微观的市场主体。而政府是管宏观管市场的，它是一个裁判员，所有的运动员都要听裁判员的，都要接受他的裁判，不管你这个运动员是不是世界冠军，在这里我们是绝对要遵循市场经济原则的。
方宏进： 到底是做一个副市长累还是做一家大集团的董事长累？
段强： 我觉得都累，但是累和累的感觉是不一样的。我现在觉得做企业领导者的这种累呢，好像好一点，痛快一点，如果用现在年轻人的话就是爽一点。
段强： 这次我们三家重组，实际上大家都有这种感觉： 为什么大家愿意走在一起呢？实际上在中国，不同的单位自愿走到一起的事情是不多的，一定是共同受到一种压力，使我们必须抱起团来，就是对国际上的大型旅游企业进入中国而产生的一种压力。我们要跟人家竞争，我们要跟人家拼搏，我们只有一个选择，做大。这次并入行为是把燕莎和全聚德并入首旅集团，它不是在一个层面上进行的合并。它是由企业向优势企业靠拢。在首旅集团整个的发展框架下，对燕莎和全聚德进一步进行改制改革和发展。它们自己独立核算，因为它们将来都要改成有限责任公司，是独立法人。首旅集团呢，是它们的大股东。
方宏进： 长期以来，国内外的很多舆论一直置疑这种做法，就是通过行政手段，把若干很强大的集团并在一起。原来我们的说法是强强结合，可能会更强大；但很多人认为强强结合有时反倒会相互内耗。你觉得这次结合，到底有没有变成实质性的结合呢？
段强： 我觉得并不是说这种合并重组本身是强强联合，而是在一个新的平台上运作、发展，进行改革改制。如果这些都成功了，才能真正实行强强联合。这是我们的一种思路。
方宏进： 你重组的最后目标是什么？
段强： 将来首旅集团下面是一系列旅游服务品牌，是精品集中的地方。一定要把中国最好的品牌——旅游服务品牌都尽量囊括在首旅集团之下，这就是我们的目标。
合并后的首旅集团对外宣称，形成饭店业、旅行社业、餐饮业、汽车服务业、旅游商业、会展业和景区景点业“七大板块”。
方宏进： 据我们了解，好像以上三家企业加在一起，带来的原来局级干部有三十多人，接下来，你们集团内部肯定会有一些干部流动，这些人怎么办呢？
段强： 这次重组以后，加上我们以前旅游局脱钩过来的一些企业，实际上我们具有副局级以上的领导是34个，这是一个挺庞大的群体。我们用一个基本的方针，就是年龄大的保待遇；年富力强的给机遇。到了企业以后，必须打破原来的待遇。如果有的人现在还要走仕途，那么请你找组织部给你另外安排一个党政工作。在首旅集团没有这个仕途，只有靠自己的努力，靠做成事来实现自己的价值。
方宏进： 会不会有大批下岗的职工？
段强： 我们现在的职工是五万人。从国家来看，第三产业是吸纳劳动力的最主要产业，所以不存在让职工大量下岗的问题。但我们现在有个什么问题呢？就是要把职工推向市场的问题，就是要由国有企业的职工转变为市场经济下、市场现代企业的职工的问题。因为我们还有一万多名纯粹的国有企业职工，也就是无固定期限的劳动合同工，这一部分人将来要发生转化，要变成市场化的。这些转化是要付出成本的。目前，这个行业应该是吸纳劳动力比较多的。实际上我们现在吸纳社会上的劳动力是很多的。所以我觉得不会出现大规模的职工下岗，但是会出现大规模的职工转制。
段强： 我们将来要把燕莎集团搞成一个以商业旅游购物为主的企业；全聚德搞成一个大型的、餐饮集团。让它们各自有个比较明确的发展方向和比较集中的产业结构。在首旅集团内部，将要整合成七大板块，而且这七大板块都是通过集团的控股关系独立发展的，对这些资源可以进行再配置，使这些产业能够形成价值链，增强产业之间的内部关联，达到整体的最佳效率。这就是将来我们首旅集团要做的。
方宏进： 你要做七大板块，这七个具体的产业，是齐头并进呢，还是你心中知道其实有一两个真正有核心竞争力的？
段强： 不会齐头并进。比如最近，我们可能要在酒店管理上抓住机遇，步子可能要快一点。在餐饮方面，全聚德进来以后，我们可能要让餐饮尽快上市，因为我们觉得有这种市场机遇。其他的当然也要发展，但可能就要看一看机遇和市场情况的变化了。
方宏进： 全聚德上市融来的资金，是为了给首旅使用，还是仅仅发展全聚德烤鸭这一个餐饮模式？
段强： 我们这次重组以后，首旅旗下的餐饮品牌就不止一个全聚德烤鸭了，包括东来顺、仿膳、丰泽园、四川饭店、谭家菜等。我们下一步的考虑，可能还有一些收购、并购行为以后，我们想把北京的主要的老字号、优势品牌全部集中起来。所以我们这次是餐饮板块上市，不是一个全聚德上市；而且这种上市以后融来的资金，还是要发展餐饮板块。我们想做成中国最大的餐饮集团。
方宏进： 这七个板块，基本上囊括了旅游的各个领域。有没有首旅不做的，就是旅游方面有哪块生意首旅是不想进门的？
段强： 旅游方面吗？旅游方面我想没有不做的。
方宏进： 你接手这一大摊子产业，遇到的困难是什么？你对国有大公司进行重组，很多大企业、名牌都归到你手下，而你发现每块都很难弄，所以报纸形容叫削藩，一个一个削，都是很激烈的一些冲突。实际情况是怎样的？
段强： 我们觉得在首旅集团的范围内，这样两家集团的管理团队，都有在他们所管理的产业上面的优势，比如说燕莎集团集中了北京市的一批优秀的商业经营人才，而这种人才在首旅集团现在是没有的，那么我们不用他们继续搞好燕莎集团，用谁呢？我们没有必要派一个外行去管理他们内部。全聚德聚集了一批搞餐饮的人才，我们要充分发挥他们的才能，而且把原来我们首旅集团内部的一些餐饮企业，也要并入到他们集团，促进他们的发展。所以我觉得我们没有什么削藩的问题，但是，这些企业进来以后，从企业的文化、价值观、管理理念上，无疑的要受到首旅集团的强烈影响。
方宏进： 比如说首旅集团的价值观和燕莎的价值观，和全聚德的，哪些其实是有差异的？
段强： 首旅集团有这样几个重要的特点。第一，首旅集团的领导者和各层的管理人员，必须建立一个以能做成事情，作为判断一个管理人员价值的基本标准。我们更重视结果，更重视这个管理人员能不能以现在给你的平台，去做出一番成功的事业。从某种意义上说是要以成败论英雄。第二，我们特别坚持以人为本的管理理念，就是管理者以员工为本，员工以顾客为本。管理者非常好地善待了你的员工，员工才能善待你的顾客。像这样的管理理念，我们要在全集团推进。
方宏进： 其实在以前，我们的政府也曾指导过一些商业机构的重组，但是重组以后，经营效果并不理想；现在你的这个盘子是纯盈利的，还是有亏损的？你接手这个盘子以后，具体在指标上、心理上有什么样的预期？
段强： 我们现在的企业，从整体上讲都是盈利的。当然也不排除在某一个方面的某一个企业有亏损。但是我们这七个板块都是盈利的，从整体上讲，它们有比较强的盈利能力。现在应该说是没有问题的。重组完了以后，目前我们的经营额，已经超过一百亿了。现在的利润总额大概是六个亿的规模。将来到了2００8年奥运会的时候，我们的经营额将超过二百亿，我们的利润将超过十个亿，我很有信心。
合并后的首旅集团总资产超过15０亿元，成为全国最大的旅游集团之一，但是它的业务范围目前主要还在北京地区。
方宏进： 你觉得北京本身的旅游资源是已经被充分使用了，需要很努力才能再赚出油水来，还是远远没有被开发完？
段强： 远远没有开发完。其实北京的文化认知层次还是很深的，因为更多的好东西没有被别人发现，也没有被旅游者认识。在这方面呢，我觉得要做的事情很多。不要以为到北京来就是看看故宫，看看颐和园就完了。
方宏进： 我们知道由于条条框框各方面的限制，首都旅游集团远远没有把北京市的国有资产，把旅游资源融起来。接下来你会不会采用市场的方式，比如说把故宫啊，颐和园的经营权拿下来？
段强： 这也是我们原来的一个梦想。我们现在景区业收购的都是外地的，比如最著名的三亚的南山旅游风景区，是首旅旗下的。比如宁夏的沙湖旅游风景区，这都是做得比较好的。但是，在北京我们没有。因为北京确实有很多条条框框，有很多难以突破的障碍。北京的旅游资源实际上也是分属在不同的机构，比如说文物局啊，园林局啊，层次上有中央级的，也有北京市级的，挺复杂的。而且对这个问题的认识呢，也极不一致。所以在这方面，做起事来，真的是挺难的。我想先不碰。
方宏进： 但是你想……
段强： 那当然想啦。所以是梦想。
方宏进： 你会不会借助你长期在北京发展的大量人脉关系，有很多人欠你的人情，你会不会动用这些力量让首旅发展？
段强： 没有问题。因为我的目标就是把首旅发展好。为此，除了违法的不做，其他我们都可以做。
方宏进： 你觉得这招会有效吗？
段强： 有效，当然有效。
方宏进： 非首旅的一些旅游企业会不会担心，段市长跑到首旅当头，以后在一些竞争上面肯定会不公平？
段强： 这种担心我觉得是很自然的。我要竭尽全力使首旅集团发展，这种时候我也不能过多顾及别的，因为我只是一个企业家。
方宏进： 这个应该是别人思考的问题？
段强： 企业只讲效率。
方宏进： 你觉得首旅的发展趋势，是向全国化发展，还是应该老老实实把本地的生意做好？
段强： 在北京地面上，我们一定要做ＮＯ．1，同时，我们也要向全国发展。现在我们正在向全国发展，主要是酒店管理和景区管理这两个方向。
在中国旅游市场上，有一个竞争对手令首旅集团不能忽视，那就是上海锦江国际集团。
段强： 北有首旅南有锦江，锦江确实是一个很强的对手，而且现在它已经向一个综合性的旅游集团发展。从目前的资产规模上来看，跟我们也是差不多的，我们也是很钦佩锦江的，我们要向它学习。但是从目前的旅游市场来说呢，我们两家还没有正面交锋过。为什么呢？因为中国的旅游市场还是比较大的，现在我们以北京为基础，向全国发展这个思路上来看，双方都会有较大的发展空间，不必短兵相接，现在还不必；但是将来会不会正面交锋，我觉得可能不可避免。
方宏进： 近期中国市场中有种叫青年旅社或者叫经济型酒店的势头挺猛的，我不知道你从首旅的角度来看，对这样一种新鲜的业态持怎样的态度？
段强： 这种业态是非常好的，非常有潜力的。我们现在在这方面做了两个，一个是我们和“携程”搞了一个叫如家饭店连锁，现在已经开业二十五家，马上可以开到四十家，主要在华东地区和北京地区。这种连锁酒店只要两年就开始盈利了，非常好。因为它主要是为国内旅游服务的。另外，在北京我们实际上是领导了北京青年旅社的建设。因为青年旅馆是一个国际组织，在北京现在有十来家。我们现在是这个联盟的一个实际领导者。这种青年旅社也是发展比较快的。我觉得随着中国旅游业的发展，大量的经济型酒店出现，这种盈利是必然的。首旅集团当仁不让，要在这上面有所作为。
方宏进： 你觉得中国在旅游业上，和国外真正相差的是哪些？
段强： 主要还是管理。挣钱不是那么好挣的。现在这些饭店的业主可能还是原来的业主，他们要把管理权交出去，他们要交给管理集团。那么这时他既可以交给国际管理集团，也可以交给国内的管理集团。我觉得就单个的饭店管理来说，比如说首旅集团的饭店，跟国际上饭店管理的差距实际上是在缩小。我们比较差的是连锁经营，集团化管理的水平差距很大。我们国内几乎没有一家饭店管理公司达到了国际上饭店管理公司的管理水平，无论在品牌上、在营销上、在软硬件标准化上，以及财务运作上面，都没有达到。我们只是有一个牌子，但是只有其名没有其实。所以这是下一步我们要努力的方向。
方宏进： 会不会有那种问题存在： 大家想啊，看起来还是中国人在那儿忙忙碌碌地干活，实际上真正的老板已经在纽约、在巴黎了？
段强： 大型的旅游企业，直接被国外收购的可能性，目前来说不是特别大，因为有许多具体的情况。但是从长期看，中国的企业真正走向世界，真正按国际化进行经营的时候，这种事情可能是不可避免的。比如说十年以后，首旅集团会不会被一家外办集团控股，不要说十年，我就说五年以后吧，这种可能性也是有的。
方宏进： 你现在作为第一负责人，你会怎样去想象这样的事情？
段强： 在企业经营国际化的条件下，收购和控股这种关系并不完全是坏事，是不是？那就要看收购方是谁，它为什么要收购我们，收购了以后，它要用我们做什么？它要怎么发展？以及国资委、各级政府对我们这个集团让外国企业集团收购是什么态度？他们对我们还有什么要求？这要跟当时的具体情况一齐考虑的，我觉得这不是一个抽象的概念。
方宏进： 也不是一个脸面的概念？
段强： 也不是一个脸面。我觉得真正到那会儿，也没有什么问题。我的理想就是在我还能够做这件事的范围内，把首旅做成一个中国最具影响的综合性的旅游企业，实力比较强大的旅游企业。更重要的是我希望能够带出一支队伍，一支中国的旅游管理队伍，一支和国际职业化经营可以相媲美的管理队伍。
老方感言
关于段强的传说和猜测是很多的：36岁当北京市副市长，干了一届又跑出来经营大型国企，旗下汇聚了北京旅游餐饮业的一批顶级企业，等等。这样的人物只要愿意出面说话，说什么都会引人注目。果然，段强在我们的摄像机前说话了，轻松诙谐、神采飞扬，对如何经营好北京的旅游资源透彻地谈了自己的整套想法。
而通过这样轻松的聊天，我更留意的是在他的身上到底还残留了多少“官”的气息，而这样的“官”气息对他眼下的工作又会产生何等的影响。出乎我的意料，段强对此毫无掩饰，鲜明个性一览无余。
对段强的经营理念和做事风格，读者大可看完以上文字后自行评判，而我印象最深的是目前段强对工作的热爱和从事这一工作的快乐。记得2003年底我采访龙永图的时候，问他当官和现在当非官方组织负责人哪个更累时，他说现在身体累但是心里是快活的。无疑，在段强这里，我们又看到了这一说法的别样体现。
编导札记： 多余的担心
“首旅集团同意接受采访了，他们老总段强曾经还当过北京市副市长呢。”当制片助理将这个消息告诉我时，第一反应就是让我欢喜让我忧。欢喜的是我们即将去采访一个重量级的嘉宾，担忧的是面对首旅集团这样一个大型国企，我们的提纲该怎么设计才到位。
其实首旅集团的选题很有意思，它们刚刚在北京市国资委的牵头下，完成了与新燕莎集团和全聚德集团的合并重组，总资产超过了150亿元，成为全国最大的旅游集团之一。国资重组向来是重大选题，更何况强强联手的背后，隐藏着各种利害关系，资源整合，人事调动，经营战略无一不是引人入胜的话题。另外段老总如何由官员到商人的转型也颇为令人关注。
将这些话题设计好了之后，我和老方唯一担心的就是段老总是否愿意在镜头前坦诚相见。事实证明，我们的担心是多余的。
段强在采访中不仅没有回避重组中的困难，还将他的解决方法、经营思路和盘托出。甚至在老方追问他是否会依靠以前当官时积累的人脉关系来帮助首旅发展时，他也很实在地说：“没有问题，因为我的目标就是把首旅发展好。为此，除了违法的不做，其他的我们都可以做。”这样的回答，让我们都有些出乎意料，但这样的效果，正是我们所追求的。
（朱韶民）
王林祥
内蒙古鄂尔多斯羊绒集团公司总裁
发展是硬道理
王林祥，1９83年任内蒙古鄂尔多斯羊绒衫厂厂长，1９９1年至今任内蒙古鄂尔多斯羊绒集团公司党委书记、总裁，1９９5年至今任鄂尔多斯羊绒制品股份有限公司董事长。
在偏远的西部小城中，他曾创建了世界最大的羊绒集团；现在，他试图以上百亿投资，打造世界最大的硅合金企业；由“轻”转“重”，他如何抉择？面对国家宏观经济调控，他的重工业之梦将何去何从？
鄂尔多斯没有像许多中国大企业那样，利用规模优势对市场洗牌。王林祥还经常用“爬行”来形容鄂尔多斯品牌之路的艰难。
方宏进： 王总你是做羊绒的，你给大家讲讲一件羊毛衫和一件羊绒衫，款式和大小都是一样的，价格会差多少？
王林祥： 从价值上讲呢应该差10倍以上。好的改良绵羊，一年产毛量可以达到十几公斤，少的也有七八公斤；但是一只山羊，它的产绒量是非常少的。一只羊最多产绒1００克左右。这就意味着，一只绵羊，十几公斤绵羊毛，可以做十几件羊毛衫，但是5只山羊，或者4只山羊，一年的山羊绒产量才能够做一件羊绒衫，所以它的价值是非常高的。在纺织原料里面，有人说它是“软黄金”、是“纤维钻石”。
方宏进： 按照你的说法，目前鄂尔多斯羊绒制品年销售额24亿元，创汇1.3亿美元，占据了中国羊绒市场35％、国际羊绒市场近5０％的份额，你们是老大，而且第二、三、四、五、六加在一起都没有你大。为什么你才只有百分之三十几？
王林祥： 这是指国内市场的份额。
方宏进： 这就意味着除了你之外，剩下的甭管老几全都规模很小？
王林祥： 据不完全统计，我们国内现在的羊绒加工厂从原料的中间产品到经销有超出2０００家企业。羊绒生产是典型的小生产，它不像重化工，重化工的投入很大， 羊绒加工业就像一层窗户纸一样，没进入这个行当的，大家认为它非常深奥，但是当你捅破这层窗户纸的时候，大家一看，它投入比较少，很快就可以运作，由于进入的门槛比较低，所以进来的人也就比较多。
方宏进： 当年彩电大幅度降价，降到最后，一台彩电只有一两百元钱利润，把那些小厂都杀倒了。你有没有可能让羊绒衫在中国大幅度降价，你应该承受得了，因为你每年还有好几亿的利润呢，用这种方法把别的小厂全挤垮，有可能吗？
王林祥： 我是不赞成这种方法的。我认为这种恶性竞争会造成各方面损失而且伤亡都非常惨重。
方宏进： 我不理解，大杀价的话，你毕竟可以在很短时间内把很多小厂，包括在里面搅局的全部清出去呀。
王林祥： 大杀价吗？比如说我五亿利润，统统扔进去，我可以使羊绒业界全面亏损。但是这有什么好处呀？如果说通过一次两次大战，你把小企业打掉，打到亏损，你将来能够垄断，或者你能发展，可能还有必要。但羊绒产业进入的门槛比较低，他当时死一下，一旦有利润空间，他又冲进来了，你付出的代价，就统统是白白付出去了。
方宏进： 所以你现在是要用长跑把别人耗倒，而不是用短期的冲刺让别人落下去。
王林祥： 对。我想，市场经济是有规律的，是不以人的意志为转移的。
方宏进： 据我所知，鄂尔多斯虽然占尽资源优势，却处于品牌低段，长期以来都是以帮助国外品牌贴牌生产为主，赚的是辛苦钱： 2００3年鄂尔多斯出口的羊绒衫中，每1００件只有3件打上了自己的商标。而要提升品牌也非易事。1９９8年，美国的艾迪巴尔公司在订货3.5万公斤时才首次使用了鄂尔多斯的商标，此后你们虽然开始在海外建立专卖店、购并国外品牌，以扩大市场占有率和影响力，但我听说王总却经常用“爬行”来形容鄂尔多斯品牌之路的艰难。如果从设计的款式到质量来讲，你们的产品和国际最好的产品之间还有很大的差距吗？
王林祥： 坦率地讲，我们认为到目前为止，我们的羊绒制品的内在物理性能和质量与国外相比较，可以说相差无几，甚至在一些花色品种和款式的数量方面呢，我们还远远超过了海外。那么我们和国外的差距是什么呢？最大差距就是品牌差距。外国有好多世界知名的品牌，而我们中国作为一个纺织品出口大国，不仅是我们羊绒业现在还没有世界级的品牌，就是其他服装，世界级公认的品牌也不多。
方宏进： 那我就不得不生出新的疑问了。既然你有这么多想法，而且这又是在你的主业上，可以向国际化、向利润更高端去发展，你干嘛拿着二十几个亿的现金砸到硅铁这种重工——你完全不了解的领域去？你干嘛不把这钱拿了到国际上去买一个洋品牌，在你的主项上发展？
王林祥： 品牌从本质上讲就是一种信誉。常年消费这个品牌，由于它的服务、它的品质，由于它适应了消费群体的需求，所以大家就信赖这个品牌，我买的就是一种信誉，就是一种质量，或者就是一种身份的象征。好多欧洲的品牌都有几十年上百年的历史，大家早认知他了。你用洋品牌也好，起个洋名也好，或你是中国品牌也好，要在当地树立起一个品牌的形象和地位，要大量的投入，要逐步逐步建立起信誉才行，不是一蹴而就，也不是有资金实力大家就会用你的。我们鄂尔多斯2０年的发展可以说是打造了中国的一个知名品牌、驰名商标，现在它的品牌价值是在四十三亿多，在中国的品牌里面排名十几位；但就是我们这样的品牌啊，我们现在提出来还要用5到1０年的时间，才能够力争把它打造成一个世界级的品牌。
2００3年，鄂尔多斯集团宣布，投资15０亿元建设煤、电、硅合金联产项目，这对于总资产才75亿元的鄂尔多斯来说，无疑是个巨大的赌博。
方宏进： 据说有一种经商的模型，就是我这家公司做得很好，能够把挖到的利润，精耕细做全部都弄到，但我不大，我的现金流很好，利润也很好，始终保持一个行业里的领先地位；还有一种模型就是借着我能挣钱的实力，我要迅速扩张，我要让整个销售额上规模，企业规模上要做大。我不知道在你的心目中有没有一点这种ＧＤＰ追求？
王林祥： 坦率地讲，我对ＧＤＰ根本不关心，我主要关心的是利润。我们羊绒产业发展了二十多年，现在二万二千多人在就业，企业已经有几十个了。你一定要理解，我们羊绒在世界产业的龙头地位，我是绝不会放弃的；但是我跟你说一个现状，我们二万二千多个人，动用的总资产是七十五亿多，每年创造的利润才五亿多，尽管在全国纺织行业连续六年都在前三名，有几年我们还是头一名，达到这种程度，我觉得太辛苦了。要让鄂尔多斯集团率先奔入小康，光这点钱是不行的。这点钱，一个多亿近两个亿，上交了国家税收，少数股东因为你是上市公司又分走一半，那么剩下两万多人啊，就要分一个多亿，你说一个多亿两万多人分，什么时候奔小康啊？
方宏进： 我们知道，十年前你就开始了对鄂尔多斯“次主业”的寻找，你去海南搞过制药，在当地搞过建材，还做过电子元器件，但最终几千万的投入都交了学费。2００4年，你选择进入重工业硅合金，出手就是几十亿，这是汲取教训后的深思熟虑，还是孤注一掷的巨大赌博？
王林祥： 学费花了好几千万，最后我们研究的结果，就是在我们少数民族地区，偏远落后的地区，要想发展经济就必须以自己的资源为依托，就是发展像温家宝总理讲的优势和特色产业，羊绒就是个特色产业。而我们现在上的煤电，包括我们的高载能，也是我们内蒙古的优势。我举个最简单的例子，现在平均全国火电上网电价都超过了3角2，你想想我们当地发电成本是一角，上6０万机组，就相当于可以发4０多亿度电，一年的利润就是4个亿，而且电煤全国现在还在涨价。由于地区经济当地比较薄弱，我们就要搞一些高载能产业，把电再吃掉，这样我们就是极具竞争优势的。一方面我们可以让职工尽快进入小康，另一方面还可以拿回来，就是你刚才说的，我还可以再返补羊绒这块，提高羊绒这块的竞争力，那么市场竞争中，我们就更具有竞争地位了。
方宏进： 为什么你觉得硅合金这个项目一定会给你带来利润？你的把握在哪里？
王林祥： 我提出的口号，就是全世界所有的硅铁厂全部死掉，我仍然还活着。这个我有数据分析，在近十年内，世界硅铁最低的价格是45０美元，我们现在实际成本是36０美元，就是硅铁如果不掉到十年以内的45０美元以下的价格，我电厂还可以赢利115亿。
方宏进： 电还可以贴补？
王林祥： 电还可以赢利。我要打造第二个世界第一。第一个是羊绒世界第一，这毫无疑问；第二个我想搞硅铁第一，但是我的支撑是一个循环经济，就是我有煤炭，在洗精煤洗完以后，输送皮带就从电厂进去了，不用铁路运输。我们这儿的煤炭出坑口5０多元钱，拿到上海36０元。现在宝钢买我们的煤每吨36０元，要急了每吨4００多元都抢着买，我们的价格优势谁能竞争过我们吗？沿海地区的电厂能竞争过我们吗？因为我的发电成本往大说是一角，说精确一点是8分左右，特别具有竞争力。
方宏进： 煤和电，在目前情况来看都很紧俏，但是硅铁毕竟和整个基建规模有关，如果我们国家还是控制整个基建规模，那硅铁会有这么好的消费前景吗？
王林祥： 我当初考虑上铁合金的时候，只考虑挣2００元钱一吨，现在硅铁是多少利润呢？现在硅铁2００4年4月份的时候，涨到84００元一吨，6月份降了一阵，目前价格是多少呢？58００到6０００元一吨。我们现在电厂还没有发电，买网上的电，生产出来的硅铁成本是多少呢？4０００元一吨。一吨硅铁是近2０００元钱的利润，前一阵子是4０００元钱的利润。暴利啊，不得了的利润。我认为很不正常。如果我们的发电厂投产了，这个硅铁成本是多少钱？不会超出32００元。国际市场现在是81０到85０美元一吨，最低的时候，我跟你讲过是45０美元一吨。我们挣2００元钱人民币就能达到我刚才所说的目标。从钢铁的这个行业讲，硅铁是一种添加剂嘛，在2０年内，中国应该还能保持比较旺盛的需求，就是26亿吨到3亿吨钢铁需求。
方宏进： 但是你能不能倒过来讲，如果你在这个项目全部砸掉的话，会亏在什么地方？
王林祥： 我觉得我这个项目一定会成功；如果要砸，就会砸在国家硬不让我上。
突如其来的宏观调控，对正在融资的王林祥来说，无异于釜底抽薪。
王林祥： 坦率讲，现在我上的发电项目已经投入14个亿了，但现在还是没有发改委的批件，致使我们很被动，但是这个箭已经射出去了，回不了头了，只能这样干下去。我原先的总体规划是： 先建成现代化煤焦综合项目，再建一期4×33万kW、二期2×6０万kW，共252万kW的火力发电机组，最后再上高载能的精炼硅合金产品。煤—电—硅铁需要总投资15０亿元。
方宏进： 我听你刚才说的，其实你的资金，完全应付这个项目还是不够的，需要有战略投资、战略伙伴来做，但你在政策上踩线的话，会不会没人敢再往里加钱？那你怎么办？你至少还差2０个亿是吧？
王林祥： 你看得很准，我们一开始规模是4台33万千瓦，2台6０万千瓦，一共是6台机组，252万千瓦，这个就要投资９０多个亿。以前的进度是赶得比较快，现在鉴于这种情况，我们集团决定，响应一下国家号召，不响应也不行，你没有钱嘛。所以我们就勒紧裤带，先上2台33万千瓦机组，2台33以后，如果就像你刚才说的，再没有其他的融资渠道，我们只能自己滚动发展了。我跟你讲，在我们那儿上电厂，一台3０万机组，每天利润6０万，铁定的；至少，只要转起来就有6０万一天利润，就这个概念。
方宏进： 但是会不会你赌注下得太大了一点？你是不是把鄂尔多斯卖羊绒挣的钱，全部都砸到煤电和硅铁这个项目上来了？
王林祥： 你总是让我考虑失败的问题。如果假设这些项目全都失败，那么失败的是什么呢？让有限责任公司承担他的有限责任，决不会拖垮我的羊绒产业。我们上市公司现在的总资产是近5０个亿，它的净资产是二十八亿多，近3０亿，它在这次的硅铁项目中投资９个亿，我们硅铁这个项目呢，注册资本现在已经注了1０个亿，验完资了，第二个１０个亿正在验资，第一步的总投入是2０个亿到3０个亿。我现在正在洽谈股东进来，他承担的是有限责任，即使这个项目全部垮掉了，上市公司不会垮。因为我们现在编制是两个大的事业部，鄂尔多斯集团公司现在有78家企业，都是独立核算的，都具有独立的法人资格和纳税义务，谁坏了就让谁坏掉，我们内部也引入市场机制，是一种买卖关系。
方宏进： 不会一倒就扯倒一大片？
王林祥： 不会。
王林祥除了要迈过摆在眼前的“重型化门槛”，还要更多地面对产业发展可能破坏环境的指责。
方宏进： 有人注意到，说你原来做的羊绒产业，实际上对环境是有破坏性的。因为山羊要吃草根，要破坏植被。你现在准备要上马的煤电项目其实也有一定的环境污染。作为中西部地区这么大企业的老总，怎么考虑可持续发展和环保的问题？
王林祥： 这我就要多说两句了。我认为啊，一些所谓专家说的话，都是非常片面的，他是只知其一，不知其二，一叶障目，不见泰山。羊为什么要吃草根，因为它饥饿得不行的时候，草上面的东西满足不了它的需要的时候，它就要吃草根；他为什么要吃，没有粮食就得吃。我们专门进行过专家研讨，我们这儿的问题，不是羊吃草根的问题，而是整个草场过载的问题。我们有统计数据，就是说从解放至今，人口增加了近四倍，但是牲畜有的地区增加了14倍，却还是那么多草原，那么多的土地，所以根本的问题在这儿——一个是过载，一个是自然条件日益恶化。我对党中央国务院提出来的退耕还林、退耕还牧、禁牧、退耕还草，我是举双手赞成的。我们上煤电硅的项目，也是出于对整个国家大环境保护的一种考虑，一个牧民一参加我们的工作，就可以腾出一千多亩草场。所以我说不要怨山羊，山羊又成了“替罪羊”了，人类是罪魁祸首，你得先治人。怎么治人？为了维护脆弱的生态，不要再在里面放牧了，你要把这些人集中起来，让他搞些二三产业，这是第一。第二，我们现在上的硅铁项目，发改委的领导来视察，他承认是当今中国最先进的，我们所有的厂区全部上了除尘设备，完全达到国家的排放标准，经过这么处理，相对来说这个产品对环境污染比较小，我们整个用于环保投入就不少于三个亿，如果是小型企业，根本是不可能搞这个的。有这个优势，又达到环保，又满足了市场需求，又脱贫致富，还保护了生态平衡，何乐而不为啊？
方宏进： 作为一个西部企业的老总，你可能更能感受到在西部地区发展面临的困难与艰辛吧？
王林祥： 是啊。你说有优势不让我们发挥，让我们干什么？让我们搞竞争行业，我们人才聚集得少。你还没去我们电厂那个地方，非常荒凉。谁去啊？包括鄂尔多斯在北京的人才市场，我们的人力管理处几次参加好点学校的大学生招聘会，却没人来。所以我们现在培养的员工都是大学考不上的，当地的，离录取分数线十几分的。我们把他招来出钱培养，和我签订合同： 为我服务八年以上。所以这儿人才不行，资金也不行，信息也不行，交通也不行，环境也不行，你搞竞争行业，我们能搞过沿海吗？所以我们只能发展优势特色产业。
方宏进： 你们鄂尔多斯从一个3万多人口的西部小镇，到如今它的总人口已经突破3０万，2００3年GDP达到252亿，成为西部地区的经济重镇之一。你认为发展前景怎样？
王林祥： 我认为我们鄂尔多斯未来是极具发展潜力的。会超常规跳跃式发展。因为我们鄂尔多斯遍地都是宝，特别是在我们国家重化工业时代到来的时候，我们的煤、天然气、化工，包括电力，包括我们地区的优势特色产业，如果都能够顺顺当当发展的话，完全有条件跨入全国先进行列。内蒙是一个少数民族地区，经济发展了，好多问题就迎刃而解了。邓小平说发展是硬道理，我说内蒙鉴于这种情况，硬发展才是道理，看准的事就要硬干下去，我相信总能干成功的。
老方感言
毫无疑问，鄂尔多斯是个响亮的名字，她在业界代表着一种强势的力量，她在国际市场上代表着中国的产品形象。
我们来到内蒙古中西部的这座城市采访时，被在这里意外见到的繁荣吸引了，当然这里无法和沿海发达地区的大城市相比，但是热热闹闹的街区，接连不断的商铺，还有兴高采烈的人群，还是让人感受到这里的欣欣向荣。这中间鄂尔多斯集团的贡献是显而易见的。
王林祥带领鄂尔多斯在羊绒业已经是战绩辉煌，他眼下关注的是如何借助当地煤矿资源搞起大的发电厂，再利用巨大的电力能源冶炼硅铁，上百亿投资的项目他几乎是义无返顾地硬顶着在上。
为什么不在已经拥有优势的羊绒行业继续精耕细作去发展成百年老店？为什么在宏观调控的环境下还要在这种拼投资规模的项目上硬冲？
我们有着一系列的问题要请教王林祥。而他的回答既在我们的意料之中，又多少出乎我们的意料之外。
在中西部经济欠发达地区搞好企业不得不做非凡之想。当然，敢冒如此风险也充分反映出这些企业家的斗志和胆略。
编导札记： 一碗价值昂贵的面
“高效”是《中国经营者》团队追求的目标之一，因此拍摄过程都安排得相当紧凑，这次也不例外： 上午录访谈，下午拍空镜头，然后从鄂尔多斯驱车1小时赶往包头，乘坐当晚19点15分的飞机回上海。据我的精心测算，只要在下午17： 45分前出发就没问题。
可我东算西算，唯独漏算了内蒙人民的待客热情。
下午5点半左右，我们准备告辞，但鄂尔多斯的同志们硬要留我们吃个便饭再走，并一再表示： 餐厅特意提前煮好了面条，都已经端上桌了。内蒙司机也拍胸脯： 绝对来得及！看着大家热情的脸，我心头一热，行！
……好容易吃完面、下了楼、寒暄完毕、打开车门，老方又被一群从天而降的内蒙“粉丝”包围住，又是签名又是拍照，急出我一头白毛汗……眼看快到六点了，我大吼一声突入重围，把老方拉上了车。
知道真正的“生死时速”吗？如果坐过时速200公里的汽车你就能体会到——只要有翅膀，肯定能飞起来。
等我们高举机票冲进机场，一切都已经晚了……更惨的是五天之内飞上海的票已经全部售完……我们的唯一选择是连夜飞北京，再由北京折返上海。
宝贵收获是： 不要低估羊绒大王进军重工业的实力，更不要低估内蒙人民的待客热情！
（曾捷）
耿小平
浙江沪杭甬高速公路股份有限公司董事长
耿小平，56岁，当过12年兵，12年检察官，曾任浙江省人民检察院副检察长，现为浙江省沪杭甬高速公路股份有限公司董事长。2００3年，在《福布斯》杂志全球2００家最佳小型公司排行榜上，沪杭甬公司是中国内地唯一入选企业；2００3年，路透社《机构投资者亚洲股本投资报告》显示，耿小平被评为中国区上市公司最佳CEO，他也是唯一获此称号的中国企业家。
他的公司经营两条高速公路，每天营业收入超过8００万元，手捧金饭碗，他的压力来自何方？
他的公司在香港和伦敦上市，是浙江省资产规模最大的国有股份制公司，当政府的要求和中小投资者的意见不同时，他又作何选择？
沟通的力量
在中国经济最发达的长江三角洲地区，连接上海—杭州—宁波的沪杭甬高速公路是中国境内最繁忙的黄金干道之一。
耿小平： 高速公路就是通过对基础设施的投资然后通过收费获取回报，这和电厂、港口、码头的投资形式都是一样的。当然它还有很大的一块是辅助业务，比如说生活服务区、高速公路广告、公路上的抛锚救济等等，它都可以给经营者带来盈利。据我所知，中国目前通车的高速公路有将近一半并不赚钱，这说明，高速公路投资的成败关键取决于这个地区的经济状况和高速公路上车流量的状况，像咱们江浙一带，上海、杭州、宁波、南京这些经济很发达的区域，车流量大它就赚钱，同样一条高速公路你放到了大西北，那肯定就是要赔本的。
方宏进： 像这种车流量比较大，使用率比较高的高速公路，你如果在政府方面工作做得好一点，把价定得高一点，你的利润就会很高，是不是这么简单?
耿小平： 不是那么简单的。任何一家高速公路经营公司在开通以前，它和政府有一个谈判，内部收益率设定在多少好。比如江浙一带，它可以承受每个小车每公里收五毛六毛，它可以承受得了，但到了新疆、青海，每个小车每公里可能只能收两毛三毛。政府主要是考虑社会的承受能力，企业和政府谈判，主要是谈判我有多大的投资，我应该有一个最低的回报，反算过来你应该给我一个什么样的收费价格。这是一个双向的讨论过程。每条高速公路经营之前政府批两个东西，一个就是你前面讲的收费标准，第二个就是批一个收费年限。比如沪杭甬高速公路在香港Ｈ股上市之前，中国交通部就批给了我们3０年的收费经营权。
方宏进： 你们现在好像经营比较好，每天的收益有8００万元左右，账面上的现金储备也比较高，似乎有钱多花不出去的感觉，是这样的情况吗？
耿小平： 完全如此。我们现在手头现金加上现金等价物大概有2０亿元人民币，这些钱按道理说最佳的方式就是通过收购高速公路股权或者投资新的高速公路项目，从而提升股东的价值，这是最理想的。但是我有一个防线和原则，公司对高速公路项目投资，有一个内部收益率的要求，只有在12％左右的项目我们才会感兴趣，才会去投资。
方宏进： 我注意你刚才用了一个词，说你这儿有个“防线”，你为什么会把这事用“防线”这个词来形容？
耿小平： 因为我们管理层也有不同意见，有时候也有一种投资冲动？
方宏进： 有这种诱惑？
耿小平： 有诱惑，一种投资冲动。所以要给自己设一个防线，一个准则，一个底线，就是内部收益率。钱多了很容易有诱惑，但是我看到太多的事情，都是投资失误，然后一蹶不振。
方宏进： 按照这个收益率，中国还有多少路段值得你去买？
耿小平： 现在可能没有值得买的路，但是中国的车流量提升很快，随着中国汽车销售大幅度增长，中产阶层不断涌现，可能三年以后，很多路都会达到这个标准，这是一个动态的东西。
方宏进： 那你的钱砸在手里你怎么办呢？
耿小平： 我们现在就是响应国家号召买国债。
方宏进： 这个会不会太保守了？
耿小平： 我个人和我的管理层宁可偏保守一点，因为我们有信心，浙江省到今天为止，已经建成通车的高速公路是1438公里，那么浙江省总体规划是多少呢，再过1０年的规划是要形成一个5０００公里密度的高速公路网络，这就意味着我不需要太急，我有大把的机会和很大的发展空间，还有几千公里未建的高速公路。而且已经建的高速公路，它又是一个动态的车流量，今年的车流量和三年以后的车流量完全是两个概念。因此什么时候投资，这个切入点是很有讲究的，因为车流量增长它是呈线形的，我在最低处进入，同样25年的收费权，我的回报就低，但是我在一个快速增长期切进去，车流量增长很快的时候切进去，同样25年，我的回报就高。
方宏进： 浙江省政府，实际上是你的大股东，浙江高速就是这个家里的大儿子。
耿小平： 对。
方宏进： 大儿子肯定要承担一些责任，你又有钱了，所以你应该承担一些家里的负担。那你干嘛在家里最需要投资、最吃紧的时候你不介入，等到眼瞅着挣钱了你才介入，会不会政府很恼火你？
耿小平： 前几年是有这个说法的。我叫你上市是为了什么，是叫你到境外去圈钱啊，圈回来叫你干什么，叫你投入啊，你还讲什么效益好效益不好。当时我们就据理力争，如果我不是上市公司，确实无所谓，但一旦成为上市公司以后，确实要以股东利益、股东价值作为唯一的目标。
方宏进： 你是以股东的利益为最终的目标，但是毕竟你的大股东还是国有交通这一块，它的目的当然还是希望能把外面的钱更多地拿进来，然后发展境内的，要不然干嘛跑到境外去上市。这是不是还会跟你的决策有矛盾的？
耿小平： 决策是没有矛盾的。浙江省政府有一个很好的设计和安排，就是沪杭甬公司它是一个上市公司，它必须投资效益回报高的项目，绝对不能投亏损的项目，我们的母公司，叫浙江省交通投资集团公司，你讲的这些浙江省政府需要投，而效益又不好，甚至亏损的项目，是由我的母公司去完成，去投资。我们在Ｈ股上市之前和浙江省政府签署了一个有法律意义的特许权协议，其中就规定了项目投资，就是省政府有什么新项目，都是先征求沪杭甬的意见，给你三个月的时间，感不感兴趣，你们不投，它就给其他公司了，它不是强迫的。我们母公司最近请了境外的投资银行，境外的会计师、财务公司在研究资本运作，母公司打算把它的优质资产以合适的价格注入沪杭甬，然后我把我的2０亿现金都花掉，钱不够了就到国际资本市场去募集资金。我们现在股价这么高，募集起来是非常合算的买卖，现在我们就确定这么个思路。
方宏进： 你这么看重国外的中小股东，会不会把国内你真正的大股东冷落了？
耿小平： 如果你作为一个上市公司董事长、总经理，你连小股东的利益都保护得很好了,大股东的利益还会有什么问题吗？都在其中了嘛，所以要优先保护小股东，这是一个正确的理念。
方宏进： 你觉得你保护了小股东，大股东就一定上算?
耿小平： 实际上我把大股东的利益也保护了，因为大股东占56%的股份，我们每年的分红派息是按比例来的，我每年上交给母公司的利润有好几个亿，我运作得越好，母公司分红越多。
自从海外上市以来，耿小平坚持每年至少一次亲自带队参加全球路演，会见各种基金经理，接受他们的咨询和建议。
方宏进： 无论是国内的高速公路，还是到海外上市的国内高速公路公司，你的业绩都是名列前茅的，你们也得到了很多国际上给予的荣誉。你觉得是坐了一个好地头，赚钱就容易呢，还是说你有什么跟别人不一样的招数？
耿小平： 应该说这两点综合起来就是我们的结果。首先就是运气好。我们这条路在长三角，在中国经济最繁荣、最发达的一个区域，而且紧靠着上海，这么好的路段，因此我们有很好的业绩支撑。但是我认为沪杭甬之所以能够在Ｈ股的股价上始终领先，在国际资本市场获得一些好评，还有一个重要的因素就是我们真正地把股东当作了股东，我们密切了和投资者的关系，而且是持之以恒，7年如一日，所以才得到了这么个结果。
方宏进： 听说你每年都要出国？
耿小平： 在外界来看，他以为你整天在外面享受。正如你讲的，五星级酒店、头等舱。其实这是一个最基本的保障，因为不这样的话，谁也承受不了，因为它太单调了，基本上是一天换一个城市，一天换一个酒店，晚上在飞机上，白天开会，一个城市你去过了七次八次，十几次，除了酒店没有任何印象。讲同样的话，见同样的人，这是全世界最辛苦最受罪的出国。我记得2０００年路演，跟在我后面的就是李泽楷，李嘉诚的儿子，而且都住同样一个酒店，见同样的人。因为基金经理就这些嘛。所以在境外来说它是一个很正常的行为，在我们国内来说，因为刚刚起步，时间不长，有些人还不理解。
方宏进： 我知道好多上市公司，就是首次公开募股的那一次要路演去，以后把钱拿来了就不去了，你干嘛年年去呢？
耿小平： 我们始终有一个很朴素的理念，人家境外的投资人，并没有来过沪杭高速公路，只是看了一个分析报告，就用真金白银换了我一张没有任何价值的股票。这是一种信任，我们不能骗人家，应该如实地把一些信息告诉人家。我觉得这是一个诚信问题，这是现在中国比较欠缺的一个方面。
方宏进： 像你这种年年都要跑到外面去见一圈，没有一个法律或者一个什么章程规定你这样做？
耿小平： 它是个惯例。香港公司、境外的上市公司都是这么做的。
方宏进： 但是咱们国内在境外上市的公司，是不是很少这么做？
耿小平： 也有做，多少我不知道。如果你光是募集资金时出去，今后从来不出去，投资人就会认为你是圈钱，钱拿回去就永远不和我见面了，是欺骗，人家会感到很伤心。
方宏进： 现在有多媒体的手段，那么发达，你给他寄一张光盘去，或者实在不行，搞一个视讯会议系统，全世界的，大家半夜开个会，商量一下，非得到那儿去面对面才行吗？
耿小平： 其实除了以上这些手段以外，基金经理还可以拿到基金分析员的分析报告，对我们的工作了如指掌，但是他总是要看到你本人，直接向你董事长提问题，他心里才会踏实。方先生你可以想想看，我们最大的Ｈ股股东买了我们一亿六千万股的Ｈ股，人家是多大一个投资，如果我们稍有闪失，他就完了。
方宏进： 像你这种已经很稳定的运作，近期也没有什么扩股，或者是什么样的大动作，为什么他们来一次你也要见，有国际会议他们去你也都要去，就这种一天到晚打头碰脸到底有什么好处？
耿小平： 我是为了将来，为了将来的某一天。我这样地密切投资者关系，必然会推动我股价不断地攀升，如果有一天，有优质资产，有重大项目投资，我手中的钱花完了，负债率提高到6０%的程度了，那个时候我到国际资本市场去，向基金经理要钱，人家会很乐意地给你。那个时候我拿回来的又是几十个亿、上百亿，我都是为了将来，冰冻三尺非一日之寒就是这个道理。
方宏进： 大家本来认为股价高低应该看你的盈利状况，看你有什么消息，你认为股价高，是因为你一天到晚跟他们在一块打头碰面起到的作用，是不是真能起到作用？
耿小平： 应该说能起到作用。从理论上来说，支撑股价是三个要素，一个要素是你的业绩、盈利；第二个要素，是你的发展前景，你的未来；第三是管理层，其中就包含投资者的关系。曾经有基金经理跟我讲，你现在的股票价格比其他公司高出那么一大截，你知道是为什么，人家的业绩一点都不比你差，甚至有的公路公司的每股盈利超过我们，净资产收益率超过我们，但是你的股价为什么高了这么多，这一块增加值就是你们密切投资者关系的增值部分。
在当沪杭甬公司董事长以前，耿小平当过12年兵，干过12年检察官，曾担任过浙江省人民检察院的副检察长，经历不同寻常。
方宏进： 有人说，高速公路是腐败案发的高发区，多少个交通厅的头，都是倒在高速公路的建设和管理上的。你是怎么从一个反腐败的身份，一下子跑到腐败高发区来当这个领导的？
耿小平： 当时省里找我谈话的理由是什么呢？因为沪杭甬高速公路是浙江省第一条运用世界银行贷款的公路项目，世行贷款的数额非常之大，二亿三千万美金，和世行有很多法律方面的关系要打交道，因为你懂法律，这是一个新事物，你去，先到浙江省高速公路建设指挥部去搞浙江省第一条高速公路建设。沪杭甬高速公路总的造价72亿元人民币，这是一个很大的项目，后来省政府在项目建设当中发现钱不够了，要到境外募集资金，所以把我从高速公路指挥部又调到了上市公司筹备组，我是这么一步步过来的。
方宏进： 你当过兵，又在检察院做过检察官，这两种职业让人觉得都应该是比较死板的，似乎不应该像你这样很洋派，跟国外的沟通很好。你是原来就这样，还是发生了许多变化？
耿小平： 我认为一个企业的高管人员，一个很重要的素质，就是悟性，悟性要好。我们讲德才兼备，我认为悟性在才里面是最重要的一个要素。角色的转换当然要靠学习，一个人必须努力地适应角色的变化。在人生舞台上角色要尽快地变化到位。
方宏进： 那你说你是怎么管理的？
耿小平： 管理学要用一句话来概括，最经典、最简练的，我个人理解，管理就是调动员工的积极性。管理到位，就是能调动各方面的积极性。把他们都调动起来，来分担我的责任，我董事长就当好了。具体的方法途径，我们沪杭甬公司采取了这么几个手段，一个充分授权，第二个是建立一种和业绩挂钩的激励机制，第三就是有比较良好的企业文化来保证，一种良好的企业文化，一种责任心、事业心的教育、培育。我们主要是靠这些手段，慢慢地把大家的积极性调动起来。我觉得董事长应该这样做。
方宏进： 我们对你管理一个境外上市公司的方式，觉得非常好奇。好像有媒体报道说你们在海外，有海外的财务公司，有海外的律师服务，甚至还有海外的公关公司，说你身上穿的衣服，系的领带，包括你的皮鞋，都有人给你们做参谋，你这么打扮自己是为什么？
耿小平： 这个也是国际资本市场的规则，和国际惯例接轨。7年下来，我们感到受益匪浅。我们的律师、财务顾问、会计师，都是两套，中国大陆一套，境外一套。境外这一套，其实就是为我们的投资人做的，他们会心里踏实。
方宏进： 那你境内的财务和会计，跟境外的财务、会计，有打架的时候吗？
耿小平： 他们会有认识不同的时候。最后就是我们管理层，把他们两家召集在一起，听他们的意见，讨论解决。因为会计的准则，最后只有一个。往往打架是一种技术性的问题，倒不是一些其他的问题。所以请会计事务所、律师事务所，我们的感觉要请最好的。
方宏进： 是不是有可能，真正的管理层，或者是大股东，想骗境外的这些所谓的专业人士是骗得了的？
耿小平： 有的时候确实可以骗得了。我觉得问题在我们管理层，并没有真正地解决一个核心问题，就是股东利益至高无上，没解决这个问题，就会出这样那样的问题。
方宏进： 是不是还有风险在这里？
耿小平： 是的。国际资本市场的基金经理投资中国Ｈ股，他本身就打了一个风险系数。可能投欧洲、投英国，他的风险系数非常小，而投资中国企业，风险值就比较高。这是他的权利，我们没有办法，他非得给你打。
方宏进： 但是你是不是希望改变这个?
耿小平： 对，我希望通过我们的规范运作，老老实实踏踏实实，使我们的风险系数降低。
方宏进： 今后你们的发展会怎么样？
耿小平： 我们有两大竞争者，一个是平行的铁路，第二个是平行的国省道的普通公路。我们要在同一竞争中能够脱颖而出，能够获得优势，主要是靠服务。一个方面路面要好，高速公路路是根本，我的路一定要改善得非常好，路面平整，安全畅通，标志标线清晰，一定要做得很舒服。所以我们公司从20０2年、20０3年到现在三年时间，投资五亿零四百万人民币，把整个沪杭甬路面整修一遍，目的就是要提高我们的服务质量。第二个方面你可能也听说了，我们准备通过三期的建设，到2００7年底，沪杭甬高速公路的绝大多数路段都拓宽到四来四去的8车道，我相信这会对客户带来更大的方便和创造更高的价值。第三个方面就是一些辅助性的服务，比如搞一些高速公路生活服务区，这个可以增加很多经济附加值。所以我们决定扩大规模，提升档次，改善服务。总而言之，我们想在竞争中不断保持优势，一定要比别人更好，从而提升我们的竞争力。
老方感言
高速公路司空见惯，印象里除了开快了容易出事，就是隔不多远就要交次钱。余下的关于高速公路应该如何经营管理，恐怕大家和我一样都是不太关注更不太了解的。因此当我听说路透社评选全球最佳CEO的时候，中国企业家当选的只有一位，而且是一位我们平时很少听到的高速公路公司的老总，我的确觉得不可思议。
后来当这位屡屡在国际上获得嘉誉的老总耿小平坐在我对面时，我提出的一系列问题实实在在是我的好奇。经营高速公路是不是坐地收钱睡觉发财？高速公路公司经营的好坏是地段更重要还是维护更重要？高速公路公司业务扩张时应该如何形成自己的产业链？等等。
结果整个采访下来，最让我感兴趣的还不是耿小平对上面这些问题的回答，而是他协调上市公司和投资人关系的做法。“路演”这个词我们常听，都是公司在准备上市前要做的功课，而耿小平所在的沪杭甬高速公路公司竟然上市后，每年还要再路演一次。他们年复一年去见世界各地的那同一批人到底在“演”什么？跑来跑去能“演”出什么效果？
耿小平的回答是，这样的“路演”可以“演”出真金白银！“演”得他们股票的价格高企，“演”得他和他们的公司在国际投资界倍受欢迎。
编导札记： 让老总当了回联络员
第一次见沪杭甬高速的老总耿小平时，我就觉得他似乎天生就有一种幽默感，除了长像和相声大师马三立以及喜剧演员严顺开很相似外，说话也非常具有感染力，总喜欢给人讲故事，并且敢于自嘲。跟他一起聊天，你会感觉时间过得很快，一个半小时的采访我们做得非常轻松和顺利。我觉得他和他的公司之所以在《福布斯》、《亚洲货币》、路透社等机构评比中屡屡获奖，在国外资本市场的知名度很高，主要原因就是他们非常善于和机构投资者进行沟通，每年耿小平都要亲自带队参加全球路演，这是很多海外上市公司老总所做不到的。
还有一件事情令我对他印象深刻。采访后他对我们说，杭州的企业家中他非常佩服万向集团的老总鲁冠球，他们俩经常在一起讨论经营之道。万向集团是我们栏目联系了很久的采访对象，一直没有成功，于是我就试探性地提出，希望耿小平能够帮我们联系采访，他一口答应。原本我以为他只是随口说说，没想到两个星期以后，他亲自打电话给我说：“小朱，非常抱歉，鲁冠球说他现在尽量减少曝光，非常低调，我没有完成你交给我的任务。”我当时非常意外，因为很少有老总真的会亲自帮我们联系采访。尽管没有成功，但是我真切地体会到了为什么那些机构投资者喜欢和耿小平沟通的原因。
（朱韶民）
常幸 华北制药集团董事长
常幸， 52岁，曾历任河北省承德市常务副市长、河北省经贸委副主任等职，期间都主抓经济工作；2００3年年初，常幸来到国有省级制药企业——华北制药集团，担任集团董事长兼华北制药股份有限公司董事长。华北制药是一家有46年历史的大型国企，曾是中国最大的青霉素生产基地，如今面对激烈的市场竞争，显得步履蹒跚……
小步快走
他曾做过2０年政府官员，2００3年成为华北制药董事长。这家有46年历史的大型国企，曾是中国最大的青霉素生产基地，如今面对激烈的市场竞争，显得步履蹒跚。
方宏进： 到华北制药这么一个大的企业，你当时觉得最大的压力是什么？
常幸： 我觉得最大的压力就是华北制药必须要在原来的基础上，建立一个新的发展平台，它原来基础就很好，但是遇到了一些困难和问题。再往前走，就需要有一个新的平台了。这个平台怎么建立起来？在当时我确实是压力比较大的。
方宏进： 华北制药集团是我国最大的抗生素生产企业，也是我国历史最为悠久的制药企业之一。经过四十多年的发展，华北制药的经营范围已经拓展到生物、化工、农药、商贸等领域，并由一家产权结构单一的工厂，发展为总资产164亿元，职工两万多人，拥有一家上市公司和三十多家子公司的企业集团。在2００4年1月出版的《福布斯》杂志上，华北制药集团公司被评为中国最有价值的五大工业品牌之一。
然而，近年来，全国各地青霉素工业盐企业相继扩大产能，导致低水平竞争愈演愈烈，青霉素产品价格战风起云涌。我听说，产品结构单一的华北制药，生存遭受了挑战。
常幸： 中国的制药行业，特别是抗生素这个领域，现在陷入了一个低水平重复竞争和低价格恶性竞争的泥潭里面了。很多东西大家一起来做，然后，就到市场上去用低价来打，这种局面，无论是对社会，还是对企业，都不是一件好事情。2００3年6月，青霉素原料药从每1０亿单位1００元猛地跳水到6０元，7月跌到4０元的谷底，2００4年一直在5０元附近徘徊，而它的平均成本价却在45到5０元之间。目前我国青霉素市场年需求量在2.2万吨左右，而市场总产量已超过3万吨，尽管如此，许多制药企业仍然在扩大规模，希望借规模降成本，继而以低价格争市场。所以我们要调整产品结构，不去争当原料药“老大”。
方宏进： 有一个传统的思维观念，就是觉得你们既然已经是行业的老大，又具有这么大的生产能力，为什么你们不能通过主动杀价这样一种市场手段来清理市场，把那些小企业挤掉，反倒处处被小企业逼着走？
常幸： 这个问题问得非常好，这也是我们感到很困惑的一件事情，那么为什么我不同意再这样做呢，这里面有三个原因： 第一，用低价把别人打死的这种策略，我认为并不是一个好策略；第二，就是这些企业垮了也未必死掉，死不掉；第三个原因就是说你企业用这样的办法，低价策略来打，那么企业的寿命就要缩短了。任何一个产品，它都有这样一个过程，它从研发，到导入市场，然后它有一个较高的获利阶段，成熟，然后价格下来。如果说你过早地把这个产品打入了衰弱期，那你企业的寿命自然也相应地缩短了。像我们中国的很多医药企业，就陷入了这么一个怪圈里了，大家争着降价，因为是重复生产嘛，市场就供大于求了，市场供大于求，那么大家就靠价格来拼，那么越拼越低，这个损失是很惨重的，这里面最大的危害，就是新药研发能力差了。
方宏进： 对于新药研发，国际医药界通行的说法是“三个十”： 平均十年时间，投入十亿美元左右，才可能研发出一个市场规模在十亿美元以上的“重磅”新药。国外制药企业研发投入一般占其销售收入的8％～2０％，相比而言，中国制药企业由于利润率低，平均研发投入不到销售收入的1％。
常幸： 是啊。如果我们医药行业的药品，全部都处于这种低利润水平的话，甚至于它在成本线上挣扎，那就不可能去开发新药。人的疾病是在不断地变化，而新的药你又开发不出来。最后我们这些新药、好药，就都被国际市场垄断了。这对我们国家的医药行业来讲，是很大的损失。所以我觉得我们医药行业应该尽早地从这种怪圈里出来，我们华北制药不想再在这个泥沼里面挣扎，在适当的时候我们就要缓走，要做一个调整。华药决策层把这种调整归纳为四个转变： 由以抗生素生产为主的企业向多元化综合性制药企业转变；由抗生素以青霉素系列产品为主向多种抗生素和半合成抗生素转变；由以原料药为主向原料药和制剂并重转变；由以内销为主向国际、国内市场并重转变。在产品结构调整中，华北制药一方面把制剂市场开发作为新的经济增长点，在开发一些盈利好的新药和保健品上加大投入；另一方面则瞄准医药市场的变化，发挥技术优势，搞差异化经营，走青霉素精深加工之路，不与竞争对手在初级市场上竞争。
方宏进： 以你的观点来看，现在华北制药做这种战略调整，是属于很及时呢，还是已经有点晚了？
常幸： 应该说稍微有点晚了，但如果还是死守在原来的产品上，那就可能随着这个行业的衰落而衰落。
一家46年的老牌国企，为什么在竞争中处于被动？常幸认为，国有独资的运营与管理模式，已经严重地不适应医药市场的激烈竞争，导致企业决策与市场脱节，运营效率低下。
常幸： 体制上带来的一些东西，是很难克服掉的。必须得下决心改，即使难也得改。
方宏进： 在体制改革上，你找的突破点是什么，想从哪个地方开始下手？
常幸： 人事，用工，分配，在这些地方入手。2００3年我们开始着手人事制度的改革，现在正在做薪酬制度的改革。薪酬制度改革之后，就要做用工制度的改革，它主要达到的目标是什么呢，把人的积极性和创造性先调动出来，然后就是把产权制度也改了。这样就双项配套了，改革的效果也会更好一些。如果说我现在只做产权制度的变更，请来了战略投资者，比如说是外商投资企业，或者说是民营企业，这一套东西进来之后，企业完全有可能承受不了。这些制度上的摩擦、碰撞，可能会给企业带来许多问题。
方宏进： 我不知道理解得对不对，很多企业在做这个改革的时候，从外面引入新的股东方的时候，实际上是借外力。因为改革肯定有一部分人的利益要受到损失，哪怕是暂时，有外力这一个旗号，说外商来了，或者什么来了，所以我非得这样做，它可以有一个说法。如果在外边投资没进入的时候，你内部就已经开始先这么搞的话，会不会触犯到一部分人的利益，你怎么去解决这些，比如有些人的岗位啊，或者是收入要受到影响？
常幸： 这个是肯定会触动到，所以我们采用的是一个渐进式的办法，你一点一点走，大家意识到，要向这个方向走了，那么当有新的力量注入的时候，你可能加快一下步伐。最简单的例子，比如说人事制度调整，我2００3年来了以后，搞了一次公开的竞聘上岗，打破了过去那种论资排辈。公开竞聘，我并不是全集团公司的干部全体下岗，而是在集团公司中层先开始。这步做完了，再来看股份公司可以不可以，哎，可以，那股份公司再做。然后说，车间可以不可以，车间借鉴那边好像也可以做。当然有些年轻人他就不大满意，觉得我这改革不是很到位。应该是全集团大家来竞聘嘛，但是我并没有那样做，而是采用在一定范围内来竞聘。这样，我认为阻力就不至于给企业带来危害。
方宏进： 但这么做你会不会面临一个风险，你现在走了半步，甚至是四分之一步，等到真的外资来了，它可是希望一步到位，会不会不得已，又重新来一遍，会不会给企业带来更大的动荡？
常幸： 再做一次调整，这个可能有没有？完全有可能，但是它会不会给企业带来很大的冲击，我觉得不是。这和药品的属性非常相像，疫苗就是这样的，它就是把这种病毒、病菌打入你的体内，使你体内产生抗体，然后对这个病毒和病菌，就产生了一种抵抗能力。我现在的办法也是这样，就是先注入一点新的东西，将来就会好接受了。
方宏进： 在改革当中，可能大家最敏感的一个问题，就是收入的问题，老国企里面都是干好干坏一个样，即使有一些奖金，也是上有封顶，下有保底，空间是很小的，激励作用不是特别大。你现在所谓的先走半步的做法，在这方面有些什么突破呢？
常幸： 调整是相对来说的，其实我们在收入调整上幅度比较大，差距也拉开一些。第一条线的工资水平，我们把它设定在市场上有一定的竞争力，就是我的高额达到同行业的平均先进水平，然后我们又设了一个底线，这底线的设计就是在这次改革中，大家不减，每一个人都不减，而且我定了一个叫最低增资额，就是多少还增一点。那么这里面就带来了一个问题，就是说你没有减的，光有增的。
方宏进： 成本要增加？
常幸： 成本当然上去了。我个人看法，这需要辩证地看，因为你增的这一块是要把人的积极性调动出来，它不是一个简单的成本问题。如果说你这次改革，它带不来新增效益的话，那你的改革就是失败了。
方宏进： 从你目前的设计方案来看，你觉得工资调整以后，效益就肯定会上去吗？
常幸： 我认为肯定要上的。在我们的设计方案里面，它的一个基本指导思想，就是把我们现在关键岗位上人的工资，要适当提上去。
方宏进： 一般中国人总说，奖勤罚懒，你干嘛连懒的也要给他增加一点？
常幸： 我个人看法不是这个样的，不能简单地把这个人分成是勤的和懒的，我觉得不是这样的，你要是属于真懒的，那对不起，我不会保护你。我们现在为什么考虑要有一定的平衡呢？因为平衡是出于这样的考虑，有的人他就是一种年龄上的原因，他今年已经4０岁了，那他和3０岁的同志来比，他可能竞争起来要弱一些。但是他在3０岁的时候，也曾经为企业作出过很大贡献。所以这个事你不能说，今年他四五十了，你就给他少。不能这样来做的。所以还要考虑这个问题，这不是一个简单的奖勤罚懒。
方宏进： 我理解，你这个做法蛮符合中国传统的中庸之道。现在中国的改革，特别是东南一带国有企业改的速度非常快，华北制药现在做的这种改革，特别还是采取这种半步半步往前走，能跟得上这个潮流吗？会不会实际上在改，但是到一定阶段，发现自己还是走慢了？
常幸： 这是个非常尖锐的问题，我个人看法，这个步子可能是慢了，但是，从长期来看，可能会效果更好。为什么我会做这样的判断呢？就是像华北制药这样一个两万多人的企业，你做比较激烈的改革，它带来的震荡，不是短时间内能消除的。它可能要影响三五年。如果采用我这种改革，就是小步快走的办法，它可能也在三五年之内完成。那么两个比较起来，我倒认为小步快走可能要比一次震荡，三年调整，要更好一些。当然实践检验到底如何，我现在还没有把握，因为毕竟我还没有实践完。但是我想可能三五年之后，当国有企业蕴含的潜力爆发出来的时候，即使那个时候我落后了一两年，可能也能追上去。为什么，我们企业一个最大的优势，就是我的职工对企业的关注和热爱，这个凝聚力要远远高于一些其他企业。这是一般的企业追不上的，这是三五十年积累的结果，一般民营企业根本做不到，因为它没有这种三五十年的积累。所以我倒觉得，国企改革，不应该急功近利，一下都改掉，你会把国企的文化改丢了，这不见得是好事。
对于战略投资者，常幸提出了三大要求： 国有股不退出，品牌不能动，职工不能大批下岗。对此外界评价说： 政府官员出身的常幸，开出了近乎“苛刻”的合作条件。
方宏进： 听说你给外国可能的合作伙伴提出了特别苛刻的一些合作条件，能讲讲有些什么他们难以接受的东西？
常幸： 你要跟我合作，我说你不能搞大规模的员工下岗。它接受起来会有一定的难度。我想，关键是建立一种机制，一种新的机制出来了，说大家都要努力工作了，那你就应该是给大家创造就业岗位，干嘛非要让人家下岗呢，非要让人家失业呢？所以我选择战略伙伴，是这样一种方式，叫增资扩股。你拿跟我差不多同样的钱进来，那就应该创造出新的岗位了，干嘛非要让人家下岗啊？他说你只要有一种机制，说干不好的咱们就辞退他，我说那就没问题了，他干不好辞退他，这是毫无疑问，但不能说我来了就辞退你，这个没有道理。
方宏进： 国外投资者，看中华北制药厂想进来，人家图的是什么，你怎么去保证人家的利益呢？
常幸： 我们选的是战略投资者，它要的是产业基础。华北制药的产业基础非常好，所以我们对投资者还具备着一定的吸引能力。
方宏进： 如果增资扩股完成的话，你希望它带给你的最直接的好处是什么？
常幸： 一是技术，它们的某些生产技术，很适合于我们华药使用。第二就是国际市场，就是市场的开拓和影响能力。第三就是它的管理体制和运行机制，这个我认为要比我们现在好一些。如果说资金、技术、管理、市场，这几个方面来进行比较，我对钱并不是看得特别重，关键的是要看是什么东西能够继续挣钱。
方宏进： 比如有一天，华北制药被外方控股了，你认为是能接受，还是不能接受？
常幸： 我们现在之所以考虑它保持国有控股，是根据企业目前的一些情况来定的这么一个方案。过一段时间之后，是否就还一定要国有控股？我觉得现在回答这个问题还是早一点。那个时候不需要国有控股，也未尝不可。因为国有股的退出，法律上没有任何障碍。
方宏进： 在产权改革上大家比较关注，像华北制药这样的大国企，有没有可能在目标上可以定很高，但是慢慢走，比如说全员持股，有没有可能？
常幸： 我想这应该是放在下一步，现在我觉得首先是要完成国企和外商投资企业的对接。不要把事情一下子都做完。好事都一起做，做完了之后积极性一下子迸发出来，但是你的市场空间又没有，做得再好也是枉然。所以我个人的看法，改革要一步一步往前走。
方宏进： 你的策略或者说你在华药的改革药方，就是好牌一张一张出。
常幸： 是的，吃饭你也同样得一盘一盘吃吧。
老方感言
在各个行业中谁是老大往往是不容易一下说清楚的，因为可能有若干种评老大的标准，但是中国的企业大多都很热衷于当各式各样的老大。长期以来，华北制药的的确确是制药界的老大，但是现在他们很谨慎地不提什么第一了，转而说自己是领先，说自己要做强。
华北制药长期是中国抗菌素原料药的生产龙头，现在却被一批新发展起来的企业追着打，为什么老大不能清理门户、掌控市场呢？华北制药的董事长常幸对这个问题，对中国市场竞争环境发表了很有趣的一番议论。
常幸在省经贸委工作了很久，如何对传统的国有大型企业进行改革可以说是已经深思熟虑，空降到华北制药后他启动了国企改革，但是具体操作却是半步半步地走，那么半步半步走最后能否达到效果？总是半步半步走会不会错失改革良机？常幸又对此发表了有切身体会的高见。
采访后他陪我在老厂区参观，指点着那些曾经是中国最先进也是做出巨大贡献的旧厂房感慨万千：这里现在要都是平地，造起楼来容易多了。也有人主张干脆让这部分厂子分离出来破产，包袱就甩给银行了。常幸说自己是干国企的，不能那么做，所以只好半步半步紧赶着走吧。
编导札记： 采访之前喝两盅
常幸， 52岁，历任河北省承德市常务副市长、河北省经贸委副主任等职；2003年年初调任华北制药董事长。
说实话，看到这份简历时，我有些担心，因为从历次采访经验看，从官场上调来的国有企业老总容易打官腔，更容易有各种禁忌和顾虑。在政府机关浸润了二十多年的常幸，不知能否免俗？
采访进行到一半，我的顾虑已经打消了。常幸对华药遇到的困难并不避讳，对企业改革之路的阐述也相当坦诚。我能明显感到，到任的半年多时间里，他在积极调整自己的角色。采访总体还算令人满意，唯一有点遗憾的是常幸说话语速稍慢——他似乎习惯于把每个字在齿间咂摸一遍，才把它们释放出来。
当晚大家共进晚餐，酒过三巡，常幸开始滔滔不绝地谈起他对企业改革中各种问题的思考……我吃惊地发现，这时候的常幸口若悬河，鲜明的观点脱口而出，和采访时简直判若两人！
后来我们私下开玩笑说，下回采访常幸，一定要在开机前先跟他喝两盅。
（曾捷）
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