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华南房地产：销售百亿的王道霸气
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文章来源：第一财经日报 日期：2006年06月30日 01:46 http://www.china-cbn.com
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今年中国房地产企业综合实力10强榜中，低调的华南企业占据六席“大音希声，大象无形。”他们的隐忍与市场始终坚守的平静底气，乃是百砺成金之后的境界
本报记者吴晓波发自广州
从一年前的新、老“国八条”到今年5月17日发布的“国六条”和刚刚出台的十五条细则，每次政策调整都会给中国的房地产业带来“恐慌”情绪，而各地的开发商也纷纷对政策发表意见，降价、抛售、卖地、退地等新闻不绝于耳。
但是，在中国的房地产业中，每次面临调控，都会出现一个沉默的群体——这就是华南地区的开发商。尤其在这次“国六条”及十五条细则出台前后，华南的开发商几乎没有任何人走到前台对政策发表明确的看法，在销售、价格策略及开工日期上，也基本在按照之前所预定的布局有条不紊地推进，其中仍然有不少于三家定出了今年销售额要超过100亿元的目标。至少从表面看来，华南的房企面临宏调一直波澜不惊。
举足轻重的华南房企
是否由于华南在全国的地产业占据的比重太小而使他们自觉放弃了话语权？事实恰恰相反，在由国务院发展研究中心企业所、清华大学房地产研究所和中国指数研究院三家研究机构共同组成的中国房地产TOP10研究组发布了“2006中国地产百强榜”中，华南地区的开发商一直处于中流砥柱位置。
今年的综合实力10强榜中，万科、中海、合生创展位居前三强，保利房地产、广州恒大、招商地产分列第五、第六、第九，十强之中，华南企业占了6席。在百强榜中，华南企业占据了26席，较去年上升了8席，而华东则下降8席，区域分布的变化，反映了区域房地产企业2005年经营业绩的消长。
而华南进入10强的这六家企业，2005年实现销售总额717.8亿元，平均销售率79.87%，平均策划个案80.11个，平均策划面积633.80万平方米。从增长能力看，华南地区TOP10企业2005年新开分公司3.6个，新进城市9.5个，均大幅高于华东、华北区域；而与2004年2.33个新开分公司、8.25个新进城市相比，扩张速度明显加快，华南TOP10企业急剧扩张之势可见一斑。此外，在境外上市的内地公司中，综合能力10强以及财富创造能力10强中，排在前五位的如中海、富力、雅居乐等均在珠三角地区有房地产业务，其中四个主要房地产业务集中在珠三角地区。
奉行低调的巨头作风
早在华北、华东开发商指点江山之前，华南房企早已经历过一轮狂飙猛进之后的大浪淘沙。他们的隐忍与市场始终坚守的平静底气，乃是百砺成金之后的境界。
在中国进入高速城市化的历史时期，华南开发商因近水楼台，迅速吸纳来自香港等地的开发经验，从第一套商品房到第一个大盘，通过前所未有的规模扩张和板块集聚，完成了第一阶段的资本积累。
但是，在经历1992~1993年经济“硬着陆”，1994~2002年内需收缩行业低谷期，曾经独领风骚的领先企业或突然死亡或大伤元气，如今意气风发的华南房企们大多经过这一阵痛期，因而无论是抗风险策略还是刻意低调的姿态，都形成了华南房企独有的特色。
从2003年开始，华南房企军团开始依托强大的产业化模式，开始挥军逐鹿中原。全国化策略实施最早的是万科、中海，其后则为合生、富力、保利、招商、华侨城等。短短数年，华南房企凭借大盘开发的规模化策略，以豪夺地王的霸气，在各土地市场攻城略地，布局全国。
时间推进到2004年。这一年成为房地产业自从上世纪90年代初低潮过后光景最好的一年，用一句话来描述就是：没有不好卖的楼盘，没有不赚钱的开发商。即使是低迷9年之久的广州楼市,也迎来了楼价飙升18%的疯狂年代。但是从这一年开始，大多数华南的开发商出现了创新乏力的局面，他们大多存在一种以模式化复制取胜的惰性。
就是在这一年的9月，中国房地产老大万科正式宣布未来10年的目标和发展规划：成为房地产行业的持续领跑者，每年保持30%的稳健增长，到2014年，年销售额增长到1000亿元，利润100亿元，占全国住宅市场的份额从目前的1%增长到3%。
全球融资+工业化道路
在华南军团势力日益壮大的时候，华南房企制度上的缺点也开始逐步浮现。师从香港开发商的渊源，使得华南房企以土地储备作为重要扩张手段，2004~2005年间，各知名华南房企增加的土地储备以数百万平方米计，截至2006年第一季度，如万科、中海、合生、保利等企业的土地储备都已超过1000万平方米，足够未来5年的发展所需，富力、雅居乐等后起之秀则紧追其后。
在战线拉长、财务成本上升的同时，调控力度的加大也同时对华南的“囤地”作风带来极大考验。随着房价增幅的降低、土地成本的上升、管理成本的上升，以及竞争的加剧，华南巨头们无可避免地要面临房地产业的回报率必将向社会平均回报率回归的窘境。
此时，华南房企的阵营出现了分化。一类是以万科为代表的，通过住宅工业化改革，依靠销量和产能的增长走上千亿企业之路，而按现有一体化的模式扩张，实现1000亿元时需要13000人同时运作140个左右的项目，这使得万科必然要从目前的开发商模式转向资源整合商，其类型更类似美国普尔特（PulteHomes）那种房地产服务商。
一类则是以保利、富力、合生为代表的，从单一的住宅产品市场转向商业地产、物流业、住宅业等多项产品形态并重的产品链打造，由从单一的短线开发转为长线收租与销售物业并重，其模式更类似香港的新鸿基地产及太古集团一类的开发商。
这两种发展模式，都需要资本的强力支持。从万科名目繁多的海外融资，到富力、雅居乐的香港上市，再到合生与淡马锡、老虎基金的合作，中海与雷曼基金的合作，保利谋求成为股改后首家登陆A股市场的房地产公司等，无不显示出华南房企对外融资的渴求。而为了保持超常的增长率，这些房企除了提高运转效率外，还要不断扩大资本规模，总体而言，大致上每两到三年他们就需要一次大规模融资，其中如万科在10年后要达到年销售1000亿元的目标，总的权益融资规模预计达到140亿元。
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