于大为
[ 在彼得·圣吉看来，所谓学习型组织，最根本的问题就是，在外部世界发生变化的时候，公司内部是否能够适应和变化，尤其是外部发生了根本性的变化时，公司是否能够作出调整和变化 ]
“如果在最近的两三年时间里，我们再不采取错失，那么就来不及了。”2007年诺贝尔和平奖获得者联合国政府间气候变化专门委员会的主席帕乔里说。
随着全球环境的日益恶化，科学家们在最近的一两年时间里，开始描述可能会很快到来的灾难性后果。
彼得·圣吉对此深感认同。这位写作了“21世纪的管理圣经”——的作者，一直在致力于研究公司在面对生态环境变化时，该如何启动自己所在组织的学习能力与适应能力，来应对变化。
在过去将近十年的时间里，彼得圣吉关注着一个看似与他的研究话题并不相关的领域，即生态环境领域。
学习型组织与商业生态
评估显示，地球上有三分之一的土壤已经严重退化，另外的三分之一处于退化的危险边缘；世界上50%的水源被严重污染，70%的渔业资源处于长期过度捕捞状态；在过去的50年中，森林减少了三分之一。
水源、空气、土壤……这些构成生态系统的基本要素正在遭受着过度消费，“今天我们消费了一又四分之一个地球，很快，我们需要更多的地球来支撑消费。”
“我们的社会生存在于所在的环境里面。社会问题和环境问题是密切联系在一起的。”彼得圣吉说。
在他看来，这些问题之所以会产生，大多是无意为之的结果，但是，更重要的是，它们是人们固有思想、固有生活习惯和固有生产习惯的产物。
“这些结果都是我们在管理公司、在发展经济、在管理社会的过程中产生的副产品，因为有很多的公司不能学习，不能对外部环境进行适应。”
在彼得·圣吉看来，所谓学习型组织，最根本的问题就是，在外部世界发生变化的时候，公司内部是否能够适应和变化，尤其是外部发生了根本性的变化时，公司是否能够作出调整和变化。
1997年，英国石油和石化公司（BP）的首席执行官约翰·布朗（John Browne）在斯坦福大学发表演讲，这个演讲后来被誉为是有跨时代意义的演讲。原因在于，第一次有能源公司的最高层领导者，在公开场合讨论有关气候变化的话题。此后，BP与其他8家大的跨国公司联合起来，建立了SOL可持续发展联合组织。
能源、食品、气候变化，这些话题开始与彼得·圣吉一直倡导的学习型组织紧密地联系起来。“这些大的问题的提出，直接与组织学习的动因联系起来。”彼得圣吉解释。
先来看看一份发布于1982年的研究报告，即公司长寿的原因。这份由另一大石油巨头壳牌所做的研究发现，在当时的财富500强公司里，很少有公司的寿命多于30~40年。
不过令人惊奇的是，即便是这样，仍然有一些公司成了“老字号”，比如一家瑞典公司，就有超过700年的历史，而美国的杜邦和宝洁公司，也差不多有将近200年的历史。
“只有非常非常少、非常非常个别的几家很成功的公司，才能够接受外部快速变化、世界社会环境变化信号，穿透自己公司内部免疫系统，能让公司内部比较僵化的体制可以接受外部快速发展的变化。”阿德戈尔斯是当时主持壳牌公司内部研究的高管之一，1997年他在自己的著作《活着的公司》中，回忆起当年的那个研究后，这样总结道。
阿德戈尔斯实际上是总结了长寿公司之所以长寿的根本原因，那就是，长寿的公司首先视自己是活着的、有生命、由人类组成的社会团体、社会单位，而不仅只是产生利润的一个机器。这恰恰构成了组织学习的第一个动因。
而组织学习的第二个动因，与人力资源有关。
管理大师戴明说：“我们熟悉的既有的管理系统，正在摧毁着我们的人力资源。”这里说的“摧毁”，就是没有能够把人们的精神都调动起来，把人们的潜力都实现出来。实现这样一个环境，让大家意识到自己所做的工作是非常有意义的，对自己的未来是非常有意义的。
当组织中的人力资源被视作是螺丝钉，而非等待开掘和利用的“资源”时，人力资源的价值很难真正发挥出来，而当组织中的人力资源被视为有生命的团体，被当作是存储的资源时，他们的价值则能够通过学习型组织的作用，真正产生价值。
上述两个动因，最终指向的是公司对自己所处的环境产生了敏感性，他们也由此自然而生了一种责任感，对周围环境的责任感。
工业化时代的末路
彼得·圣吉警告说，工业化时代已经走到了绝路。原因在于，这个时代从根本上与自然的原则相违背。这也促使公司必须作出选择。
“工业化时代，能源来自于化石燃料的燃烧。但世界上所有其他的生命体能源来自太阳；工业化时代，食品是在全世界进行全球采购的，在美国任何1磅的主食，都要经过平均3000英里的转移才可以到消费者的手上。但在自然环境当中，所有的食品都是本地的；工业化时代，产生的肥料，是从地球当中挖掘出资源，供人消费。在美国一天平均一个美国人消费的产品，要制造及生产的肥料总量是一天一个人一千克。但是自然本身是不会产生肥料的，任何一个生命体的肥料，是下一个生命体很好的营养，自然而然成为一个封闭的环；工业时代本身和人类的本质也是相悖的。工业化时代，一个人的福祉衡量标准，很大程度上取决于他能挣多少钱及他可以买多少东西。但工业化之前的其他所有人类时代大家已经认识到，每个人的福祉不取决于他的收入多少、消费多少，取决于他的家庭关系怎样、社会地位、社会关系怎样，作为人全面发展本身的程度怎样。”
“可以预测，时过境迁，如何通过学习建立可持续性的商业生态系统，对于面临人民币升值、原材料价格上涨、劳动力成本上升等因素而为生存而战的企业，尤其有价值。”环球资源执行总裁裴克为说。
不过最初的时候，彼得·圣吉对此缺乏信心。他担心的是，企业与其管理者，并不能深入地考虑自己与外界商业生态系统之间的关联。
“如果只是考虑一个企业的商业可持续发展，而不考虑它跟社会、环境可持续发展的相互关系的情况，你就想着企业靠自己的利润能长久地发展下去，不仅是盲目的，甚至是愚蠢的”。联合利华的一位高管说。
这让彼得·圣吉重拾信心，他试图通过建立愿景的方式，来发掘人们原有的心智模式，让他们从最根本的问题上着手改变情况，而不是仅仅完成了“治标”的工作就感到满足。
而在建立商业生态系统的过程中，彼得·圣吉更是建议，人们首先要了解的也是最本质的问题，工业化时代的发展形式，与自然环境中的自认运作过程之间，到底有怎样的不同。
MIT的一份论文显示，在自然环境中，一切的事物都是以循环的方式流转的，在自然环境中，任何一个生命在过程中或者死亡后，都会为其他生命产生营养品，而其他生命也会产生相应的营养品，从而形成循环层次。在这个过程中，一个最为主要的特点就是没有废料产生。
但工业化时代则是线性的发展形式，从采集到生产，会出现种种浪费的情况。“人类工业化时代与自然的关系就是索取、生产并产生废物。”《商业生态》的作者在他的书中这样写道。
“企业要发现自己在哪里，接下去向何处去。”
彼得·圣吉说。要使用向自然循环那样的方式，减少排放，循环使用废物。
在这里，彼得·圣吉一直提倡的系统思考的方法就派上了用处。彼得圣吉专门为此设计了两根轴，一边时间轴，即短期与长期轴，另一边则是空间轴，即企业内部与外部。几乎所有的企业都是从内部、短期或者内部、长期开始发展，最终向外部、长期靠拢。“一个机构想获得更大的发展，取决于实现外部、长期的情况。要有长期、外部、系统性的观念。”
对企业而言，当他们了解到上述问题的价值时，企业组织的学习激情将被最大地调动起来，从而能够激发起具有深远意义的创新。
|
论坛
| 
动态
| 广告联系 |
观众留言 |
报纸订阅 | 法律声明 | 友情链接