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张建卫：内外“两把火”烧热中外运大整合战役
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文章来源：第一财经日报 日期：2008年01月04日 07:31 http://www.china-cbn.com
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陈姗姗
2007年年末的北京寒气逼人，记者面前的中国外运股份有限公司总裁、外运发展董事长张建卫却激情澎湃。
经历过中国加入WTO的挑战、国际航运市场的潮涨潮落，中外运完成集团内部资源整合重组、空运发展A股上市、中外运香港上市等诸多任务。
从1980年就开始看着中外运成长的张建卫，更是深知其中的酸甜苦辣。
随着2007年中外运发展战略规划书划下一个句号，中外运未来数年的经营思路也浮出了水面。
转型
从中国对外经济贸易大学（原北京外贸学院）外贸英语系毕业后，张建卫就开始在中外运工作，并担任了多个部门和公司的主管。
1998年的亚洲金融危机给中外运敲响了警钟，企业的经营业绩跌到了历史的新低。为应对市场的严峻挑战，提高企业经营管理水平，未雨绸缪，2000年，中国外运集团制定了有史以来的第一个发展战略，提出了产业升级、企业转型的发展目标，这个发展战略第一次明确了中外运的产业方向：努力成为一个现代化、国际化、综合性的物流集团。
在这个战略的指导下，企业发展逐渐走出了低谷，经过空运、箱运、汽运等业务组合和50多家省市公司整合，短时间内抓住机遇，组织两次上市。
随着中国物流市场逐渐对外资开放，外资快递物流巨头纷纷在华独资经营，以往的合作伙伴变为直接的竞争对手，中外运的紧迫感也越来越强。在越来越大的竞争压力之下，中外运必须转型，寻求新的利润点。
2007年，中国外运股份有限公司在麦肯锡管理咨询公司的协助下，制定了2008~2010年的发展规划，这个规划在明确发展目标的同时，也提出业务组合经营的思路，把发展国际货运代理、船代、快递、合同物流作为核心业务发展。到2007年底，已投放资金30亿元，重点投向与核心业务相关的仓储码头、堆场、物流RDC。
在业务发展上，张建卫十分重视业务组合和网络布局，发展新的业务和产品。现在的中外运已经开始在原有货运代理网络的基础上，打造空-地一体化的服务网络，向上下游的产业链伸展。
寻求收购目标
中外运内部的员工告诉记者，张建卫有个很大的特点，就是做事情雷厉风行，时常会强调“市场机会是转瞬即逝的，看准了必须马上去做”。这一点，也在中外运近年来的一系列动作中得到了验证。
去年，中外运宣布与大韩航空组建合资货运航空公司银河航空，预计今年一季度就可以正式运营，从而实现了向产业链上游的航空货运承运人领域拓展，并很快作出了共同在天津机场投建货运站的决定。
张建卫表示，目前中外运正在与国内其他机场接洽探讨投资或合作的机会，以期在国内一些枢纽城市建立货运站或者物流中心，以配合自己的航空货运网络。
在海上，中外运也希望通过加大运输力量的投入。中外运目前在沿海地区从辽宁到福建有密集的货运代理网络，但却缺少一个承运人来连接南北。因此，中外运希望在今年收购一家中小型内贸运输企业完成这一使命。
在拓展上游的同时，在下游打造自己的快递品牌，也是张建卫重点抓的一项工作。
张建卫透露，在加快自建网络的同时，中外运也会寻求收购快递企业的机会，希望今年能够在华东和华南各物色一家国内快递企业，标准是其本身必须要盈利，并且具有一定的市场开拓能力，管理团队也要精干。
“明年从紧的货币政策，可能会导致部分中小企业面临资金紧缺的考验，从而给中外运带来收购机会。通过收购的方式来扩张，速度更快，网络发挥作用也更快，但是收购当期成本会高一些。如果是自建网络，当期成本会较低，但是管理成本比较高，且发展速度也较慢。”张建卫指出。
不仅是快递业务，合同物流业务也是张建卫所看重的。目前，中外运已经拿到了米其林等大型轮胎制造商客户订单，为米其林建设地区性配送中心，提供全国性的配送。“今后，为单个企业提供的一站式服务会越来越多，公司还会尝试进入化工物流、冷链物流等特色的合同物流业务。”
如今，中外运在各个环节的大手笔投资已显露无遗，投资扩张从航空货运公司、码头、堆场到合同物流，再到石化、冷链物流，几乎无所不包，“中外运新的战略定位是要做成国内外客户首选的、具有竞争力的物流服务供应商。”如果只抓住了产业链条上的一环，当其他环节受到制约时，经营效果将大受影响。
内部整合
在外部扩张的同时，张建卫也意识到，长期形成的集团内部按行政区划设置的企业组织架构，也阻碍着中外运向国际化综合物流公司拓展。
中外运集团在国内有近千家子公司，基本上是按行政区划建立的，股份公司内部也延续了这种组织结构，造成利益主体较多，股份公司难以利用集团的网点和资源，另一方面，股份公司内部资源和网络共享也存在现实困难，规模效应难以显现，业务协同效果不明显。
“例如，甘肃省内的货代规模、能力，还不如南通一个地区的控制力强。”张建卫指出，中外运必须突破这一企业架构上的瓶颈，从按行政区域设置转变为按货物流向、流量设置组织机构，打破行政区划，利用事业部制形式发挥专业化、集约化的优势。
这种企业组织结构已经严重影响到中外运的做强做大，中外运集团和股份公司已经达成高度共识。
如何突破，股份公司决定“第一把火”从长江沿岸开始，利用的平台，则是中外运长江公司，通过对长江公司的重新定位和改造，目标是建立中外运在长江流域的运输市场的领先地位。
据了解，原来的中外运长江公司，是在中外运华东公司名下的，而华东公司还拥有江苏、浙江、上海口岸等多个公司，而且公司的经营业务也相似。在长江流域，中外运还有多个公司在分别经营着货代、仓储、汽运等业务，如重庆外运、九江外运、安徽外运等，这些公司基本上是各自为政，长江流域的一体化经营困难重重。
去年6月，中外运把华东公司持有的长江公司51%股权收归股份公司。张建卫透露，下一步希望将长江公司其他49%的股权也从集团转给股份公司，从而使长江公司变为股份公司全资持有。之后，就会酝酿利用长江公司这个平台，对沿江公司的资源进行整合，最终实现一体化经营的目标。
近期张建卫就将组织沿江公司在南京召开一次会议，讨论下一步内部整合的方案，听取各省市公司的意见。“希望初步的沿江整合（以长江承运为主线，实行一体化营销和管理）今年上半年可以完成，以减少管理面。”张建卫指出。
业务、战略、组织的整合，是打造中外运核心竞争能力的必由之路。
张建卫
● 1957年9月出生，籍贯江苏
● 中国对外经济贸易大学（原北京外贸学院）外贸英语系毕业，后获中欧国际商学院EMBA学位
● 1985年7月起，历任中国租船公司主任科员，美国华运公司总裁助理，中国租船公司副总经理、总经理，中国对外贸易运输总公司总裁助理兼中国租船公司总经理
● 1997年2月起，任中国对外贸易运输（集团）总公司常务董事、副总裁
● 2002年7月起，兼任中国外运股份有限公司总裁
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