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B2C双巨头七年亏损大战 当当、卓越艰难博弈
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文章来源：第一财经日报 日期：2007年08月08日 08:21 http://www.china-cbn.com
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孙琎
拼搏了七年却还没有实现盈利，这是让当当和卓越都十分痛苦的现实。
1999年11月，当当网正式开通。随后的2000年，卓越网成立，主要面向客户提供图书、音像、软件等产品。在7年的时间里，双方开始了竞争和探索。虽然当当暂时领先，但双方都未实现盈利。
是商业模式问题还是竞争强度过大？当当和卓越仍在艰难地求索。在中国互联网经济中门户网站、即时通讯等均实现盈利好多年后，这块最能体现“长尾理论”的领域似乎成了中国互联网经济独有的“黑洞”。
曲折的生存之路
事实上，当当一直保持着营收快速增长的态势，据当当网总裁李国庆透露，当当每年增长100%。目前，中国网民的10%都是当当的顾客，约有1200万。
当当也想出了很多招数发挥网络平台的优势。如自动给用户进行个性化推荐，用户要买一本西藏旅游的书，当当会告诉用户买了这本书的人还买过什么书。这技术复杂有效，据当当内部人士透露，每改一次运算逻辑，销售额就会提升10%。同时还包括追踪销售，当当一个月可以发八百万封电子邮件，给顾客发送订阅信息等。
在人民网的论坛上李国庆曾表示，现在都舍不得给顾客默认开一张发票，只要用户没选要发票当当就不给，因为如果默认给发票的话，算上写发票的人工费，或者机打发票的成本，以及物流费用，当当发现每年要多花近40万元。
但是当当需要承受的是，消费者有一半人忘了选要发票，过后又有四分之一的人，给客服打电话要发票，当当又需要进行邮寄。
与当当网的B2C大战中，卓越网一直处于不利地位。在被亚马逊收购三年后，经过痛苦的磨合，落后当当较多的卓越终于全面推动大规模扩张计划。
卓越网总裁王汉华2005年4月上任以来，一直在潜心推动卓越网的转型。
卓越网赖以起家的模式是，专注在图书音像产品领域，“精选产品、减少品种”。业内人士表示，这一模式的优势是，在动用较少的资金和资源下，能相对保证产品质量和服务，在管理执行上的效率较高，但不利扩张。
去年10月，卓越网开始了大规模改版，新的平台界面与亚马逊保持一致。“卓越要做大而精，”王汉华当时对《第一财经日报》表示。卓越已经把商品种类拓展到十几大类，而且仍将拓展商品种类，其招商活动一直在继续。
卓越网推出了一系列新功能。如“最佳组合”，它以卓越网消费者的购买记录为基础，采用亚马逊公司的平台技术与网络系统，分析研究消费者的购物需求，进而为客户推荐适合商品。15天无条件退货、图书预览、一站式结账等技术也全面上线。
在物流方面，卓越通过巨大投资和努力，构建了308个城市货到付款的体系，以期与发展势头迅猛的当当网一决高下
可卓越仍需较长时间才能追上当当。从商业模式上讲，当当已经构筑了一个更符合亚马逊在美国的模式——一个全品种的，以图书为主的电子商务的B2C平台。“如果2004年亚马逊没有收购卓越，而是收购了当当，可能今天卓越已经不存在了。”卓越内部人士感叹。
两难的亚马逊模式
目前，亚马逊拥有商品种类3000多万种，由于单品利润高、物流先进、网上信用卡支付普遍，因此比中国同行的日子过得滋润得多。
当当网是最早在中国学习亚马逊的互联网公司，现在卓越也在跟进。但选择亚马逊模式，随之而来的就是库存、配送、销售和管理成本的攀升。
卓越网高层表示，当当与卓越竞争第一点拼的就是供应链。如何使一本书从供应商手里，最快到达网站系统，包括从仓储的库房到页面的系统，如何让消费者很快看到，并送达消费者手里，这是网络书店面临的真正挑战。
库存也是巨大的挑战，如果一本书需要在北京、广州和上海的库房各备50万元的存货才能保证将书在5天内送达的话，而一年的周转只有一次、两次或者三次的话，现金流将会出大问题。卓越的创始人陈年早期将卓越定位为精品路线，就是为了减少商品种类，压缩库存成本。
而当当网的多次融资就是为了进行基础设施建设。目前，当当网再次发出融资信号，自认估值10亿美元。而这也是当当网第四次融资行动。
双方围绕下调送货费用的竞争，极为惨烈。卓越网甚至推出一定时期内的货物免费上门。而当当网为了应对，也推出全场运费一律２元。
物流吃掉了他们大部分的利润。
在中国复制亚马逊模式的难度还在于，目前，中国图书音像业供应链并不成熟，要做到像亚马逊那样既要零库存又要配送及时是不太可能的。
规模和成本的悖论
自从三年前被亚马逊收购以来，卓越网到底要不要朝着母公司的方向转型，亚马逊总部和卓越创业团队僵持了很长时间。卓越创始团队坚持原来“小而精”的图书音像战略，而亚马逊希望按照其在美国的成功模式，增加销售产品的品种。这拉大了卓越与当当的差距。
当当却在咬牙坚持亚马逊模式。低价与规模成为当当网最为看重的两大法宝。
按照当当网的数据，目前当当网已经经营了20万种图书、上万种CD/VCD及众多的游戏、软件、上网卡等商品，是中国经营商品种类最多的网上零售店。从2006年起，当当网开始业务拓展之路，从原有的图书音像业务，向家具百货等业务领域扩展。据了解，目前百货业务占据当当网总收入的40%左右。
在价格上，当当网则与沃尔玛类似，坚持低价，并为此开发了一套智能比价系统。这套系统能够对网上各个竞争对手的产品价格进行扫描，一旦发现低于当当网同类商品价格就会自动调整，将自身商品价格调至比对手低。
当当网的物流一直是第三方模式。当当网在全国66个城市与100多家民营快递公司结盟，这些快递公司都有专门的送货员骑着单车送货上门，被称作“单车上的物流”。
与此同时其运营成本也在急剧增加，新物流中心的建设成本、物流中心之间的协调成本等随着规模的扩大不断攀升。
卓越更是如此。近期有传闻称，卓越网去年的收入在1.8亿元人民币左右，而亏损则高达收入的一半。这些亏损出自需要弥补的各个短板上：如过分追求垂直统一管理，导致削弱本地竞争力；基础建设不够；与中国团队的文化摩擦……
如亚马逊收购卓越网之后，为解决货源问题，卓越网开始与全国各地的新华书店合作，以丰富卓越网的货源。但问题也随之产生，即网上信息与实际仓储情况脱节——在网上能够看见这本书，点击进去却发现它处于缺货状态。卓越网无法控制新华书店的仓储情况。
所以，卓越需要在后台供应链管理中，进行技术改造，增建物流中心，这就是成本增加的原因之一。
一个怪圈是：B2C网站一旦规模做大，其管理、物流、人员成本也随即增加，而且，当当网和卓越网之间的激烈竞争，进一步提升了成本。未来如何实现规模与利润的平衡，将是困扰他们的重要问题。
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