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建物流中心 家乐福中国采购模式生变
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文章来源：第一财经日报 日期：2006年01月19日 02:39
http://www.china-cbn.com
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本报记者李蔚发自上海
也许，不久的将来，世界零售巨头法国家乐福在中国的供货方式将发生彻底的改变。
昨日，有知情人士向《第一财经日报》透露，家乐福中国内部正计划建立区域性物流配送中心，大致分为华东区、东北区、西南区、华南区、华中区等分部。而在此之前，由于单店管理能力很强，家乐福（中国）并没有大型物流中心，所有货品均由供货商直接送达店面，物流成本也由供货商自行负担。
对此消息，家乐福（中国）公关经理王晓忠并未否认。他表示，目前还没有很明确的计划。因为条件还不是很成熟，而这一计划又需要一定的门店规模来支撑。他也没有给出一个明确的时间表，仅表示还需要一段时间。
中央采购体系瓦解
知情人士告诉记者，目前，家乐福在上海有一家由法国总部高层人士组建的第三方物流公司，但几乎不太使用。
而在本国，家乐福虽然是外包物流，但仍以中央采购为主体。与中央采购体系相配合，通过外包物流，可以达到 crossdocking (库存不超过一天)、milkrun(配货满足第二天的需求，即完全在车上配货)，高一级的物流层次——trackingsystem(全程跟踪系统)——目前只有沃尔玛可以达到。
因此，2002年时，家乐福也曾尝试在中国实行集中采购和配送，但整合一年多时间也没成功。据称，这与中国城市的消费差异性有关。家乐福在每个城市都十分重视本地商品的采购，这一方面有利于自身销售额的增长，另一方面也会与当地政府、供应商之间形成良好的合作关系。但分散采购往往导致各门店自主经营权力的增长，容易滋生商业腐败，而为了实现“利润”最大化，家乐福未能作出更好的选择。
其时，随着分店数量迅速增加至28家，家乐福在采购方面开始收权，试图向中央采购制过渡，从5个区的采购部门手里，遴选了56家供应商，构建家乐福中央采购体系。但这一努力最终因物流商跟不上而宣告失败。
但是，家乐福显然没有放弃努力。在去年的“零售业开放元年”，家乐福对中国区进行了大刀阔斧的改革，将其中国区原总经理施荣乐擢升为中国区总裁，中国区总经理一职由家乐福原日本区的强将杜博华接任。不仅如此，家乐福还将原来的“中国区总部—七大区域—门店”的三级管理架构，调整为“中国区总部—4个大区—10个区域—门店”的四级管理架构。
与此同时，家乐福也加快了在中国跑马圈地的速度。2005年，家乐福共新开了14家大卖场。在中国区去年销售额提高25％的前提下，施荣乐又表示：2006年，家乐福（中国）计划再新开20家大卖场。而这将创下其在中国拓展的最高速度。
日前，“饲料大王”刘永好在连锁超市行业遭遇的“滑铁卢”，也成就了家乐福在中国的首个收购梦想，经过数月秘密操作，家乐福七宝店已定于不日开业。
但有分析人士认为，由于家乐福各门店自行采购，供货商不一，大大影响了供货速度；并且，家乐福目前的供货方式也加重了供货商负担。随着中国零售市场白热化竞争的日趋激烈，建设区域物流配送中心无疑可以帮助家乐福加快店面更新速度，巩固市场。
转型面临困难
家乐福在1995年进入中国时的竞争对手很少，而且中国国内“小的供应商很多，中间代理商也很多”的格局，有利于家乐福向供应商要利润的供应链发挥最大效力。
但是，随着中国零售市场的进一步开放，国际零售巨头纷纷涌入，家乐福面临流失客源的威胁。而其老对手沃尔玛的后发优势也成了家乐福的隐忧。分析人士认为：“沃尔玛的统一配送模式更便于管理，后劲更足。只要政策放开，沃尔玛可以实现更高速的扩张。”
用友幅驰零售咨询顾问陈雷分析认为，现在的中国市场上，零供关系应该由博弈转为合作，家乐福已经意识到了这个问题，并作出了一些努力。但由于地域性较强等企业特点已经形成，家乐福的转型过程将面临重重困难。
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