温氏和华为的分钱机制,没有什么奥妙

将本文分享至:

文 / 夏惊鸣,华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO;来源:华夏基石e洞察 原 本我准备的题目叫《支撑战略落地的激励机制》,现在觉得改成《分钱的问题,往往在分钱之外
温氏和华为的分钱机制,没有什么奥妙 文 / 夏惊鸣,华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO;来源:华夏基石e洞察

原 本我准备的题目叫《支撑战略落地的激励机制》,现在觉得改成《分钱的问题,往往在分钱之外》, 可能会更好一些。谈这个话题之前先从几个问题切入。

第一, 华为的成功是因为分钱分得好吗?大家可能都听过一个说法: 最有 战斗力的两支队伍, 一支队伍是索马里海盗,因为分赃分得好; 另外一支就是拉登, 因为信仰和文化的力量。那么, 分钱分得好,这个企业就一定会成功吗?分钱当然重要! 但不是分钱分得好,企业就 会成功。

第二,股权激励、事业合伙人模式是企业成功的密钥吗? 股权激励、事业合伙人模式现在很火,各个公司都在讲, 大家觉得这是个类似《葵花宝典》的秘方。当然,有很多企业存在担心和困惑, 比如做了股权激励, 合伙人是不是能够持续奋斗?分了股权之后,能不能 做出业绩?股权激励的权重要怎么确定,分了之后 会不会失去控制,企业家的利益会不会受到损失? 还有很多做股权激励的企业有疑惑, 股权激励的作用好像没有想象中那么大。

一、分钱的功夫,往往出在分钱之外 1. 分钱 不是万能的, 不 分钱 是 万万不能的

针对以上问题,我的观点是: 分钱 不是万能的, 但不 分钱 是 万万不能的。 一个企业 只要会 分钱 ,即便分配得并不专业,也会起到作用。温氏和华为当时分钱的方式,从现在的眼光来看并 不专业。 华为至今没有上市,一个因素是当时分钱的不专业对上市造成了障碍。 温氏最初的股权结构是 7户8股, 温北英和温鹏程父子是一户,但是占了两股。温氏的商业逻辑做成功之后, 就主张全员 持股,面向所有的员工 进行定增。最初的股权分配虽然不专业,但依旧起到了激励的作用。温氏最初的股权没有什么严格限制,有多少钱就可以买多少。当然高层的钱多一点,所以持股就 多一些。从另外一个角度讲, 也有募资的作用。 股本量达到一定程度之后,就封闭起来,不再定增了。 内部相当于一个二级市场, 可以进行买卖。其实, 温氏和华为的分钱机制, 没有什么奥妙。

只要分钱,就一定有作用。但是真正要起到 更好的作用,或者分钱出了问题, 往往都不是分钱本身的原因。大概在2013、2014年, 深圳有一家集团企业,旗下有一家子公司上市了,集团副总裁的身家 至少有5000万。 当时有两个副总裁跟老板哭着喊着 要离职。因为之前艰苦创业,其中有一个副总是仓库保管员做起来的,确实辛苦。 上市之后有5000万身家了,要离职并对工作不满意,是太累了 想要休息。老板就找到我们,想要再做一次股权激励,让这些想离职的人能够 继续奋斗。 做股权激励和企业文化的目的,不是要挽留那些想离开的人,是要 激励那些还愿意持续奋斗的人。 我建议他, 凡是因为个人意愿离职的,不要挽留。这些有离职意愿的人,继续给他们分钱,怎么分都没有用。 所以这根本不是分钱的问题,是组织的问题。 企业要打造一个 不依赖个人而可以持续奋斗的组织机制,一个将军辈出的机制,通过评价、区分、竞争、流动,打造 人才梯队。 有人不愿意干或者干得不好,马上就能有人补上来。美的、 华为都是这样。用这个例子是想说明,分钱的问题往往 都出在分钱之外。

2.温氏的成功经验:从共享到齐创

华夏基石商学院曾经办过 走进温氏 的学习班, 大家对温氏感兴趣的主要有三个方面: 第一是股权激励,也就是分享机制; 第二是 公司加农户的运营模式; 第三是信息系统。大家对温氏的分钱模式更感兴趣。 前面讲了温氏的分钱模式 很简单,没 有什么秘诀。分钱只是温氏成功因素的一个因子,还有很多其他方面被忽视。

温氏和华为的分钱机制,没有什么奥妙  

首先是知本主义的技术驱动。 温氏首先是一个生物工程技术驱动的高科技公司。80年代末, 温氏通过分配股权的方式和华南农大的老师进行 合作。这也是温氏分享文化的体现。 对于有战略意义的资源和人才,通过分享合作,再创造战略价值。

其次,合伙制全员激励, 公司+农户的模式, 保障农户的收益。 有一年 禽流感养鸡亏了36个亿, 养猪赚了40多个亿,温氏自己给养鸡农户补了36亿。公司+农户的模式,很多农业企业在做, 但温氏是真的做透了。 多赚钱,琢磨给农户多分一点; 出现风险的时候,也保障农户的基本安全。公司负责 育种、孵化、 饲料、技术、销售; 农户提供场地,进行养殖。温氏希望和农户长期合作, 所以出现疫情的时候补偿农户损失,是为了建立长期的信任关系。温氏与农户的定价也是基于常识。根据经验数据,如果农户一年养鸡养猪的收入超过出去打工收入的 1.6倍, 就会选择老老实实 做养殖。 如果是1.2、 1.3倍, 有的农户可能还会有出去的心思。 基于长期合作的目的,温氏根据 实际情况,与农户的定价解决方案就出来了。

温氏的成功经验,还包括高位式的产业战略、可复制的运营体系,等等。 温氏的成功,不只是分享的成功,更是战略的成功、运营的成功、团队的成功。企业管理之所以难,是因为一招鲜并不能吃遍天, 要靠系统来配合,要抓住 本质。以上的例子为了说明,分钱的问题往往在分钱之外。我主要谈这三个方面:

第一,是导向与专业。 分钱确实需要专业, 比如薪酬、岗位评价、职级体系、股权激励,都需要专业理论。 但是,导向比专业更重要,要知道 做薪酬体系是为了什么。早期大家一般在专业上出问题,但最近的问题都在导向上,没有从导向出发去思考专业方案。 第二, 本质与手段。如果本质理解错误,手段和工具是对的,也起不到作用。 第三,系统与局部,要把激励机制放在管理机制的整体中来看。

二、导向为什么重要?理解了导向,激励问题就会迎刃而解 首先来梳理薪酬体系的框架。要做薪酬激励体系,第一要研究战略要求。要实现全球领先, 就要有全球领先的人才和薪酬的导向。 比如要从万达挖人, 薪酬一定要对标万达,还要高出一些。 如果只是要把项目守住就行了,用区域性的人才能够做下来就可以了。不同的战略要求导向下,薪酬导向是不一样的。 其次, 从现状出发, 看现在到底有哪些问题,从而明确导向 和原则。

薪酬体系中最容易出现的问题, 第一是秩序问题,包括岗位等级、薪酬等级和 薪酬水平的秩序性。 很多企业在高速成长期,缺乏管理,员工就会抱怨不公平。这主要通过岗位评价,形成职位、薪酬体系、薪酬等级的标准。 组织就是一座楼房, 职位体系是规划好单元和楼层,薪酬体系则是规划好对应的楼层值多少钱。 薪酬水平体现的是对外的秩序,是外部公平;职级体系、星级体系决定的是内部秩序。像前面讲的,这个职位要从万达挖人,薪酬对标的就是万达;其他的职位序列薪酬水平就对应本地区, 根据目的 进行变化。

第二是激励问题,体现在薪酬结构。 薪酬包括基本工资、绩效工资、奖金和股权,这些 浮动部分就是激励的体现。 至于薪酬结构调整,是技术性问题,今天就不赘述了。除了物质激励,还有另外的激励形式,比如机会激励、荣誉激励。

网友评论 >

越轻越好,还是越重越

从开年以来各家发布的旗舰产品来看,很多都已经超过了200克,小米10 Pro整机重量

我要提问

广告联系 | 报纸订阅 | 法律声明 | 网站地图 | 关于我们 | 友情链接 | 上海工商 | 举报中心

增值电信业务经营许可证 沪B2-20050348号 互联网视听节目服务(AVSP):沪备2014002 删稿联系邮箱:sheng6665588@gmail.com

版权所有 上海第一财经传媒有限公司

技术支持 上海第一财经数字媒体中心