企业数字化转型如何做好“一把手”工程

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企业数字化转型如何做好“一把手”工程数字化转型的核心是提升企业运营效率并推动创新以实现业务转型。这是一个CEO工程,涉及到企业经营活动的各部门、全链条。如

 企业数字化转型如何做好“一把手”工程


数字化转型的核心是提升企业运营效率并推动创新以实现业务转型。这是一个CEO工程,涉及到企业经营活动的各部门、全链条。如何实现企业组织动态变革?如何优化资源分配推动创新?如何实现人才队伍与时俱进?9月12日,埃森哲全球副总裁、大中华区主席朱伟与《财经》杂志副主编马克在以“创新驱动·高质发展”为主题的埃森哲企业数字化转型论坛·两化融合深度行上展开了高端对话。

对话访谈:企业数字化转型如何做好“一把手”工程

两位嘉宾就中国企业数字化转型目前现状,企业一把手如何具体实施数字化转型,以及如何化解、应对企业数字化转型中的障碍等问题进行了详细讨论。

朱伟对中国正处于数字化转型初级阶段做了整体评估,他认为中国企业数字化转型处于初级阶段,基本上所有的企业对数字化都非常感兴趣并开始积极关注。但数字化转型不单是CTO、IT总监的任务,而是要贯穿企业各环节。根据调研情况,对数字化转型已在企业界形成了一种较为普遍的关注和共识,但是具体在执行上依然参差不齐。

他特别强调,新一轮的市场发展是具有颠覆性的态势,未来通过人工智能、大数据产生的变化是不以企业自己意志所转移的。“你不做,别人做,就会有相当一部分企业被淘汰。”因此,这需要企业必须做出决断,迎难而上,顺势应变。而具体应当如何实施,并收取成效,则考验着领导者的管理智慧。

以下为对话实录:

马克:朱总,您好。祝贺埃森哲做出那么棒的报告。我注意到报告里面有一个数据,整体样本企业的数字化转型的得分,平均分是37分,满分是100分。这么低的得分是说明了数字经济在中国正处于初级阶段,还是因为我们这些样本企业的一把手对数字化转型的理解、重视依然不够?

朱伟:根据调查的情况,第一,我们认为普遍看来这方面中国企业数字化转型还在一个初级阶段,同时我们也看到,基本上所有的企业对数字化都非常感兴趣,都开始积极关注,几乎没有企业说不感兴趣或者不关注的,但做的还是很有限,还是在一个初级阶段,刚刚开始起步。

马克:并不是说一把手不重视它,而是因为整体刚起步,所以需要很多学习认识或者说不知道该怎么做?

朱伟:我们认为现在一把手普遍都关注,只是关注的程度有所不同。有的企业一把手亲自负责,比如一家中国领先的中药企业由董事长亲自负责,下面有团队做,但是他也会自己管。这种情况下信息化实施的速度和能力相对就会好很多,信息化确实要贯穿企业各环节,不单是CIO或者CTO、IT总监的任务。有些企业对此很关注,把这个议题交给一个部门或者交给CTO,但很多的企业CTO在企业的地位和位置并不是很高,在实施上我们就会看到,他会关注,但是效果并不好。我们看到的是一个普遍的关注,但是具体在执行上参差不齐。

马克:我们普遍能够感觉到,统计局的数字很好,上半年规模以上工业企业利润增长17.1%,但是从我们实际接触发现很多企业的经营状况不是很好,增长处于停滞,利润在下滑。这种情况下,数字化转型饼很香甜,但是需先投入再产出,有可能这任享受不到,下任才能乘凉,那一把手为什么还要把资源投入到数字化转型中?

朱伟:很多企业不是不关注数字化,但在怎么做方面,它确实有一些踌躇不前。首先现在新的时代的数字化必须是量身打造,没有一个既定的一招鲜的解决方案。现在工业4.0或者整个数字化的过程,其实每一家的做法不一样。

我们特别想强调的一点是,这一次的市场发展是颠覆性的,未来通过人工智能,通过大数据产生的变化,它是不以企业自己意志所转移的。你想或者不想是没办法改变的。你不做,别人做,相当一部分企业会被淘汰。这就要求企业必须要做出决断,迎难而上,进行变革。

马克:埃森哲调研了450多家中国企业,从这些调研中看,阻碍企业数字化转型的最大障碍是什么?

朱伟:我们看到企业还是担心“不做等死,做则找死”。企业需要明确的是,数字化转型是一项很大的工程,这不是一个IT总监可以干的事,不是上一个软件就可以。

数字化转型确实是一把手工程,需要企业从上到下的决断,又要从下到上的变革,涉及到企业整个组织架构,涉及到企业上下游的生态系统的再建,本身的影响是巨大的。如果你不做到这样的程度,其实这个转型没有作用,很难成功。面对这么大的工程,企业在这些方面可能会产生畏惧。从这个层面上讲,首先企业要明确自己有一个使命感,要让企业进行变革和转型,克服这样的担忧或者恐惧感。

马克:下决心要做这件事,已经很不容易了。一把手CEO/董事长决定要做这个事,根据你们的调研,第一件事应该做什么?

朱伟:我们谈到的两化融合它涉及到两块,一个是智能化运营方面,简单说就是像我们以前讲的练内功,把企业自己的核心竞争能力通过智能化进行提升,另一个是通过数字化创新寻找未来增长点,这两者是互通的。如果你找到了市场发展的增长点,如果企业内部的机制、生态体系不能重塑,也无法实现新的商业模式的获取,因此这是系统性的变革。

企业首先要明确在数字化发展下的企业发展战略,我们认为一体化是立体的。数字化线上线下要结合,上下价值链要打通等等,是一项立体交叉的工作。如果没有全局的观点、全方位的视野去看怎么在数字化转型的过程中实现一个新的企业发展战略,很多事情是做不通的。

马克:这说明在新的时代,对于一把手战略能力的要求也有了新的升级。

朱伟:在这个过程中,一把手可能对企业内部会进行一个评估,并在新的发展战略下找到差距,怎么填补这个差距,有一系列的工作要做。在我们的报告中,我们提到了数字化转型的五大要素。

第一,企业一把手工程制定企业发展战略,第二,要确保企业内部的能力提升,很多企业讲像德国工业革命4.0做一个全部由机器人管理的无人工厂,这是不是一下子太快?我觉得这要根据企业自身能力或者市场需要进行匹配,不一定一下子全部设一个工厂,可以在生产线,自己的运营上进行一些提升,在关键瓶颈上通过自动化,通过工业4.0的实施提高劳动生产率。

在这个基础上我们看到企业会重新确立未来新的商业模式,根据新的市场的动态,我们现在看到今天的中国市场更加定制化,不再像以前传统纯靠规模经济来实现效益的过程。如果要真正做定制化,数字化是能够实现定制化服务的根本保证,倒过来推动进一步的数字化改革,进而实现对整个生态链的打造。

还有企业整个组织架构在数字化组织管理的重塑也是非常关键。数字化不是一次性的工作,当把这些工作完成的时候,可能新的技术又出来了,新的市场机会又来了,又要重新再进行一轮新的工作。新的市场环境下,很多新技术在不断演进,不断推动市场发展,企业要进行自己的变革,才能够顺应市场的发展需求,适应企业发展的升级,这才是数字化完美的过程。

马克:整个一套系统工程。只有7%的企业成为咱们数字转型领军者,这7%的企业我们有没有研究一下它们的共性?这些企业的CEO做的最多的是什么?

朱伟:我们看到7%这一数据既喜也忧。大家可能看到中国在数字消费上领先于全球,但是在工业数字化、工业互联网方面相对比较落后。7%的数据告诉我们几个信息:第一,中国工业信息化、数字化还是在一个初级阶段。第二,我们看到7%的企业做的很好,很有效果,利润率、劳动生产率大大提升,说明是可为的。

我们看到这7%的共性,第一是这个企业把数字化放到了一个高度,从CEO开始去推进、去执行。第二,能够有一个全方位的评估,设计一个新的发展的战略。这个战略在这里不是一个空的概念,或者是一个高台造车的想法,最重要是抓住新市场下新客户的需求导向。某种意义讲,我们认为最重要的还是企业管理团队的视野和思维,不要拘于传统行业的观点,要敢于突破和创新。

马克:一个企业会有自己的策略,企业制定的战略有可能在实施的过程中随时动态调整。成立专门的转型推动部门是一个有效办法吗?CEO应当亲自担任转型部门负责人,还是任命一名助手——比如高级副总裁来担任此职?

朱伟:做法上两种方式,一种是先设一个创新部,在一把手的直接领导下进行变革,尝试新技术,成功的话就和企业对接融合进来,这是一种方式。还有一种方式,直接在企业运营中直接开始尝试做一些转型,这两个方式现在普遍都有,各自的经验或者成功的经验和教训都有。单独设一个部门,可能在一开始会减少企业内部的动荡,可以先做一些前期的尝试,相对比较成熟可以推广的时候,再把它融汇进来,这可能是相对比较稳妥一些的办法。这个要看企业自己所处的行业,企业的组织架构,企业的文化特征来决定用哪种方式。

我们作为中国企业数字化转型路上的伙伴,会协助企业通过评估给他们一些建议,根据他不同的企业需求做一些建议,没有说一定是哪个办法最好,两方面都有一些成功的经验值得推广或借鉴。

马克:很多企业在过去IT时代做了很多IT投入,现在我们又进入到数字时代,又要进行很多投入,比如云、大数据等等。IT投入和数字投入怎么比较好地衔接起来?

朱伟:我们看到很多优秀的中国企业都做了很多的投入,这些硬件、软件在过去历史上还是发挥了很多重要的作用,不可能一夜之间把他们都扔掉重新上。我们不建议企业一夜之间马上就上一个新的无人化工厂,这也不符合中国大部分的企业情况。关键在于,一方面要积极升级核心业务,让它们最大的发挥作用,同时要积极地开拓新业务。这就像一边换轮胎和零配件,一边开车往前快跑。

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